产品经理基础：商业模式分析“工具箱” 商业模式是产品的设计基础，本文作者从五个方面对商业模式分析进行了梳理分析，与大 家分享。 01概述 一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析， 产品设计。从重要性上来讲商业模式分析是这四个工作中是最重要的一个阶段。如果一个 产品的商业模式不清晰，再好的产品设计都将是空中楼阁。 1.1什么是商业模式分析 商业模式并非单指盈利模式，是一个综述概念。在《商业模式新生代》一书中提出了商业 模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通 路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，以及成本结构。 九部分对应产品经理的语言分别是： 客户细分——目标用户 价值主张——用户需求 渠道通路——渠道推广模式 客户关系——拉新与留存 收入来源——盈利模式 核心资源——运转所必需的人才、资产等 关键业务——关键产品、关键功能 重要伙伴——供应商与合作伙伴 成本架构——成本 笔者根据互联网的产品特性，重新整理了产品经理的商业模式分析步骤，整理后的商业模 式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗来讲就是决定产品做 什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。其中每项工 作具体如下： 定义产品：找到产品目标、判断产品可行性 推广模式：用户获取、用户留存 盈利模式：收入方式、成本结构 产品优势：形成产品壁垒 1.2什么时候需要进行商业模式分析 商业模式分析工作不仅仅在做一款新产品时需要进行，对于老产品增加一个功能时也同样 需要进行商业模式分析。 例如，市面上普遍的打车软件在最开始都先上线一种乘用车型，市场反馈比较好时会考虑 增加其他乘用车型，新增乘用车型时就需要进行商业模式分析，考虑成本、价值、优势、 及推广模式等因素。 产品增加一个小功能时也需要进行商业模式分析，比如产品需要增加用户粘性，提升用户 活跃度，对产品增加游戏化玩法，就需要判断增加的游戏化玩法是否符合产品目标、考虑 增加新功能的成本以及会带来多少直接和间接的价值等因素。 因此商业模式分析不仅适用于产品从0到1的过程，同样也适用于产品从1到N的阶段。 1.3由谁来进行商业模式分析 在一款产品从0到1的过程中，商业模式分析工作普遍是由团队领导层完成的，领导层会 根据市场情况及商业资源，决定公司是否要推出新产品，推出什么样的新产品。 对于产品的1到N阶段，给产品新添功能时，商业模式分析工作就会由产品经理直接操刀 执行，产品经理需要判断功能增加后的效果及意义，功能的成功与失败都会有相应的绩效 考核等待着产品经理。 多数产品助理或产品专员不会重视商业模式分析环节，甚至大部分情况下不会进行商业模 式分析即进行产品设计、原型设计。 主要原因是产品助理的大部分需求不是来源于用户，而是来自于上级，上级交代任务前会 凭经验对产品价值或功能价值进行判断，因此在这种情况下不进行商业模式分析一般不会 出现问题，导致了产品助理对此部分工作的忽略，但绝对不代表商业模式分析可有可无。 02定义产品 商业模式分析中的第一步工作就是要先定义产品。定义产品即想清楚产品目标，产品可行 性。通俗来讲就是决定产品做什么？能不能做？ 2.1 产品目标 产品目标即考虑清楚产品要做什么，给产品制定产品目标是非常重要的事情，产品目标是 产品功能设计的方向指导，是优先级排序的重要依据，同时也是团队的共同奋斗方向。产 品目标起到方向指导，士气鼓舞的作用。 制定产品目标时通常考虑到产品的核心三要素：目标用户，用户需求和使用场景。 几年前笔者刚从开发转产品经理，在一次产品部门的聚餐上领导随意提出一个话题，让在 座的各位产品同事们提出自己的看法，“一款产品最重要的是什么？”，各位的回答有 “需求”、“创新”、“匠心”等等。 如果现在让我再聊这个问题，我可能会回答“三要素”。“三要素”是缺一不可的，没有 重要与更重要之分，产品脱离了用户、脱离了需求就不会成立，产品脱离了场景，就会有 无限种可能，任何一款产品都不可能满足所有的场景。 “三要素”中的用户，没有过多需要讨论的，每个产品经理或多或少都了解用户画像的方 法，本文主要聊聊“需求”和“场景”。 （1）找到真实需求 关于需求，需要考虑清楚用户的真实需求。如果需求是从用户身上获取的，大部分情况， 用户只会表述想要什么，而不会说出为什么想要。 产品经理一个核心的技能就是发现用户为什么想要，再给出解决方案，而不能直接从用户 的表述中寻找解决方案。 比如用户会说我想要一个馒头，究其原因可能是用户饿了，解决饥饿的办法可以是包子， 也可以是面包，甚至可以是更好的美味佳肴。 所以用户的表述不一定是最优解，需要挖掘表述背后的真实原因才能