案例「削减问询处理成本」 定义 测量 分析 改善 控制 1 Sony Six Sigma基本方法 - 14 Steps 从VOC与公司利益定义CTQ Step 1 定义 CTQ 分解CTQ Step 2 定义数值表示CTQ的指标（Y） Step 3 Step 4 Step 5 测量 检测指标（Y）的测定系统的可靠性 检测指标（Y）的现状，决定改善目标 指标（Y） Step 6 Step 7 列举指标（Y）的变动要因(Trivial Many)，进行要因分析 选出对指标（Y）产生决定性影响的Vital Few（X） 检测Vital Few（X）的测定系统的可靠性 分析 Vital Few（X） Step 8 求出Vital Few（X）与指标（Y）的关系 设定包括Vital Few（X）允许差的最优条件 Step 9 改善 Step 10 最优条件 Step 11最优条件在实际过程中的试验确认 设定Vital Few的管理系统，以期恒久化 Step 12 控制 Step 13对项目中得到的知识进行整理和储存 标准化 改善过程的共享与横向展开 Step 14 2 案例 –冠军的定义 - 1 从VOC和公司的利益出发定义CTQ Step 1 ?冠军利用定义图向顾客明示本年度的承诺。 定义图 顾客与VOC 顾客 上级给出的指示（期望与指示） 最终用户 上级名：总裁 运营成本削减 输出 CS提高 顾客问询和投诉的迅速处理，符合顾客的要求 以简单易懂的方式提供必要的商品信息 ?直接要求 -更快地得到答复 -不用选择编号，直接和操作员对话 本部门的承诺（假设） 部门：顾客信息中心 姓名：曹操 日期： ?基本要求 -问询的尽快答复 -商品的信息更详细地了解 ?魅力提案 承诺（用面向顾客的语言） -晚上也可以与操作员对话 削减各种问询的件数/处理时间， 将本年度的运营成本比○○年度 下半年削减 30%。 -通过电视电话一边看着商品，一边沟通 VOC (顾客真正的要求和期望) -问询的尽快答复 -简单易懂地指导商品使用方法 3 案例 –冠军的定义-2 从VOC和公司的利益出发定义CTQ Step 1 达成承诺的业务因果图 部门：顾客信息中心 姓名：曹操 顾客 业务流程 I 业务流程 I 业业务流程务流程 IIII 最终用户 VOC -问询的尽快答复 -简单易懂地指导商 品使用方法 削减会议时间(▲30%) * 削减问询处理成本 (▲30%) 承诺 操作员的最佳 配置／削减 削减FAQ制作成本(▲20%) 现状 (▲3人) 削减各种问询的件 数/处理时间，将 本年度的运营成本 比○○年度下半年 削减30%。 运营成本4.3 亿日元 * 制作易懂的操作说 明书 * 提高操作人员技能 减少目录的发送时间 （全部人员级别Ⅲ） 提高E-mail／电话 问询信息的共享率 (+15%) 新操作员 研修程序的优化 * 提高FAQ的点击 率 (+20%) 上级给出的指示 人材的培养 人材的培养 信息的共享 信息的共享 商品问询对应 商品问询对应 运营成本削减 CS提高 * CTQ 4 案例–冠军的定义 - 3 从VOC与公司的利益出发定义CTQ Step 1 ?冠军决定各CTQ的执行负责人，并向黑带们解释这些CTQ。 CTQ图 做什么 实现/解决什么 实现/解决什么 到什么程度 目标（或状态） 目标（或状态） 何时为止 何时为止 期限（从何时到何时） 期限（从何时到何时） 做什么 到什么程度 负责人 负责人 CTQ1 CTQ1 问询处理成本 问询处理成本 削削減減330%0% ○○年度末 ○○年度末 张辽 张辽 将使用说明书的数据活用率 从40%提高至60% 从40%提高至60% 将使用说明书的数据活用率 CTQ2 CTQ2 知识数据库的建立 知识数据库的建立 ○○年度末 ○○年度末 典韦 典韦 FAQ制作成本 FAQ制作成本 削减20% 削减20% ○○年2月末 ○○年2月末 CTQ3 CTQ3 夏候渊 夏候渊 CTQ4 CTQ4 操作员的技能 操作员的技能 全体人员水平Ⅲ以上 全体人员水平Ⅲ以上 ○○○年○年11月月末末 曹仁 曹仁 CTQ5 CTQ5 CTQ6 CTQ6 CTQ7 CTQ7 CTQ8 CTQ8 5