奥康制鞋集团管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司 机密 报告1 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 项目进程 第二周 02/9-08/9 安徽济南广州 16/9-21/9 AK 第五周 22/9-28/9 访谈分析阶段 面访：95人，收集文献资料490多篇 撰写报告阶段 补充访谈，问卷调查统计，报告撰写 汇报 第三周 9/9-15/9 AK AK AK 29/9 营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析 问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充 撰写诊断报告初稿，问卷统计分析 修改报告 中期汇报 第四周 第二期末 第一周 收集资料行政部门工厂员工访谈 AK 26/8-9/9 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功的原因 内部环境的变化 战略分析 奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一 销售额 企业规模 市场占有率 1997 1988 1988年，永嘉奥林鞋厂成立 1994年，获得温州市“知名品牌”，1995年，奥康集团成立 奥康集团发展 2001 管理者 期望 1995 1992 1992年，年产值达到1290万元，进入工业区 1997年，年产值达2.35亿元，利税3500万元 2001年，企业产值近6亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋1.2万双 平均每年66.7%的速度增长 1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条 1999 2002 2005 近期目标：4000家专卖连锁店，产值30亿元 起步阶段 飞速发展阶段 多元化 国际化 多品牌 立足 主业 资料来源：奥康内部资料 奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会 全国皮鞋销量亿双 实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。 行业环境 竞争对手 厂家规模小、数量多； 注重生产，忽视营销； 注重产品数量、轻视质量； 注重外贸订单忽视国内市场； 普遍没有品牌意识； 不重视渠道建设与控制； 不重视终端形象建设； 渠道主要以批发为主； 奥康抓住机会，从 产品质量、品牌建设 抓起，以营销为龙头 实现腾飞 资料来源：中国皮革协会 奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜”的发展战略 引厂进店 厂商联营 店中店 形象店 连锁专卖 品牌 形象 多品牌 渠道管理取信顾客 措施 核心竞 争力 渠道 控制 品牌建立终端竞争 品牌建立 市场细分 ？ 资料来源：内部访谈 奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功 中国真皮鞋王 全国首批免检产品 中国名牌 遍及全国的近50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店； 渠道创新能力 渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化 较为规范的生产流水线，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双的能力； 奥康 品牌 营销网络 生产运作能力 强大的市场策划能力 严格的财务内控系统 创新与控制 战略分析 外部环境的变化 现实问题与面临的挑战 奥康成功原因 内部环境的变化 中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战 在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场； 外资企业正在进入商业零售领域； 生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资） 部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等） 消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显 流通行业 生产厂商 消费者 一般小型代理商的生存 空间受到挤压； 生产厂商在渠道领域的 影响还有待评估； 消费者对终端选择的 差异将影响渠道的整合； 面对这些变化，奥康在 营销渠道方面如何创新？ 竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小 注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源 众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战 Justdoit： 针对年轻人倡导自由选择 更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：针对注重家庭观念的人群，倡导亲情 穿奥康，走四方：？ 品牌 内涵 耐克 麦当劳 海尔真诚到永远： 真诚，人性化 海尔 奥康品牌的核心价值 是什么？