金德实业有限公司
经营计划与绩效管理手册
(2007-01-31讨论稿)深圳市华盈恒信管理顾问有限公司
说明本手册是在《金德实业绩效设计方案》和《金德实业绩效管理制度手册》基础上，进一步具体落实金德实业绩效管理及其配套系统运作，规范绩效管理所应用的制度、流程、表单；同时对金德项目组与华盈恒信项目组共同设计的过程经验，适用金德独特方法和工具总结，形成本手册。
本手册对金德绩效管理的实施进行长期规划，并提供绩效管理各步骤的应用指南，适用于绩效制度和运作的解释和培训，指导绩效与激励、培训等人力资源系统模块的协同推进与提升，评估金德实业绩效系统推行效果。
本手册各章节经项目运作达到合适时机，可上升到公司制度层面，以制度规范方式进行规定。金德实业项目组
李鸿飞、王建超
二〇〇七年三月
目录第一章 金德绩效管理系统概述 4
一、 金德实业面临的绩效管理问题 4
二、 金德未来发展对绩效系统需求 4
三、 以住绩效系统接轨 5
四、 绩效系统设计思路 5
第二章 经营计划管理 15
一、 战略目标制订 15
二、 经营计划编制 15
三、 部门计划模型建立 15
四、 经营计划考核与检查 15
五、 经营检讨与分析 15
第三章 日常管理 15
一、 部门及岗位职责的定期调整 15
二、 普通绩效指标CPI确定 15
三、 普通绩效指标CPI的考核与奖罚 15
第四章 金德绩效管理系统操作指南 16
一、 公司年度目标达成策略制订 16
二、 部门层面KPI的制定和分解 16
三、 岗位KPI的制定 17
四、 反馈与辅导 20
五、 季度管理述职评估 21
六、 年终考核与年终绩效评估 24
七、 绩效管理与薪酬奖励 25
八、 绩效问题员工的管理 27
第五章 绩效结果在人力资源管理中进一步应用 27
一、 培训体系 27
二、 培训体系 30
三、 薪酬回报系统 31
四、 职业生涯设计 31
五、 员工流动 31
六、 组织发展 31
第六章 金德实业绩效系统推行规划 31
一、 推进时间表及阶段目标 31
二、 可能阻碍及措施 31
三、 高层参与及配合时间表 31
第七章 绩效管理系统与其他管理系统协同的关系 32
一、 集团战略管理 32
二、 财务管理 32
三、 绩效文化 32
四、 长期激励计划 32
金德绩效管理系统概述金德实业面临的绩效管理问题
P93
本来意义
激励与约束作用
公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前必须做的；更多是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。
重奖，
金德未来发展对绩效系统需求
方向就是给企业定位，按迈克尔波特的见解,定位就是战略的核心。从这位老总的口中只是一种实践中来的经验总结，办企业只要方向把握住了，机会就把握住了，大背景已经决定了这个企业比较高的成功概率。现实中常常可以看到这样的现象：一个不起眼的人一夜之间或许就轻轻松松成功了。虽然很多人不理解，但从战略的角度看，这才是办成功企业的道路。波特在这篇文章的论述中，进一步深入提出定位更应该是竞争性战略定位，我们对此的通俗理解就是，办企业不是直接要求自己痛苦地面对价格战与不断深入挖潜的成本压力，而是首先应该建立自己的独特的价值定位，甚至可以在市场上把竞争对手逼到不得不痛苦地面对价格战与不断深入挖潜的成本压力之下，这才是真正意义上的“好和坏”吧。所以，柳传志先生在中央台节目中说：我原来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍，现在我认定战略应排在第一位。什么是所谓的细节，细节就是强调对运营的管理，强调的是运营效益。从这位老总的口中知道他认为这只决定盈利的多少。从理论上，波特认为运营效益不是战略，两者是有本质区别的。现在浙江区域集群经济下的企业发展怎么样？这个问题的回答是堪忧的。绝大多数企业都处于分不清楚运营效益和战略定位的区别。企业抓住了全球化制造中心转移的机会，依赖低成本代工的方式快速完成了原始积累。同时，形成了一大批从产品到运营完全雷同的企业群，形成了同质化低价竞争的市场格局。但是由于企业乘势而上的时候，发展模式都是粗放式的，确实，从企业内来看，还是有巨大的管理潜力可以发掘，可以以此获得相对较高的运营效益，不过随着企业你追我赶地改善管理，运营效益也通过价格竞争转移给了采购方。这种同质化办企业的现象已经在日本企业的发展历程上充分显现，以至于日本企业开始思考《日本还有竞争力吗？》。研读波特这篇文章以后，针对一个以制造业为服务对象的咨询公司的总体思考，变得越来越强烈，越来越觉得这种思考是极有价值的。一是对于咨询市场的现在与将来的需求，思考咨询服务的发展；二是思考咨询公司自己本身的战略定位问题。而且后者比前者更重要、更全面并包含了前一个思考的结果。我们现在提供的从培训到咨询服务，其实都是运营层面的。培训改善管理能力，从而改善绩效；咨询导入精益生产、成本控制、品质控制以及人力资源绩效管理，以指标说话，改善业绩；采用的分析方法与改善思路，无论是麦肯锡还是新华信，都是运营绩效的改善层面，即使有些以为是说战略的层面，比如供应链角度的外包、资源整合等等其实还不是波特认为的战略咨询。现在企业由于同质化竞争的压力，开始越来越接受生产咨询、越来越重视基层管理技能的培训，赢在中层和细节决定成败大行其道。同时也要看到，有些前瞻性的企业家思考的重点是技术创新与品牌创新，特别是政府从更为高端的角度，提出产业结构的调整与升级、自主创新等等规划，我们作为咨询服务如何在理念上有同样的高度，如何在咨询服务上找到新的项目，这就是咨询服务的发展方向。
传统影像业的巨无霸柯达就曾沉陷在成功而难以自拔。传统显像的垄断优势使它在数码时代来临时显得