铁道第四勘察设计院 建设面向市尝服务客户的现代工程设计企业管理机制 第二阶段：中铁四院集团有限公司管理流程设计方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 受控文件 上海攀成德企业管理顾问有限公司本报告使用 本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。 上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录 第一章：项目进展回顾 第二章：流程管理中的主要问题 第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍 第四章：管理部门关键流程介绍 第五章：流程实施的配套工作 上海攀成德企业管理顾问有限公司项目整体计划确认 管理诊断阶段 组织结构设计 薪酬结构、 绩效考核设计 深度访谈 调查问卷 资料分析 组织结构优化调整 部门职责明确 定岗定编 管理流程优化 岗位价值评估 薪酬体系设计 员工福利政策 岗位特征分析 绩效考核体系设计 绩效考核操作细则 工作内容 提交成果 管理诊断报告 组织结构设计报告 企业管理手册 管理流程方案报告 岗位评价报告 薪酬和考核激励体系报告 薪酬管理制度 绩效考核管理制度 考核体系配套表格文件 本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是组织结构设计阶段。其目的是为项目中后期的岗位评估、薪酬设计和绩效管理等工作的开展奠定良好的基矗本报告为《管理流程设计方案报告》。 上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录 第一章：项目进展回顾 第二章：流程管理中的主要问题 第三章：主要经营管理、生产管理流程介绍 第四章：管理部门关键流程介绍 第五章：流程实施的配套工作 上海攀成德企业管理顾问有限公司对铁四院发展带来的影响 部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升 缺乏明确的流程规划与执行标准,以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准,事后也难以评估绩效 缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象 员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态 以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重复或工作重复的现象 无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程 沟通程序紊乱,时有越级现象发生 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应 流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益 流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展 决策权力过于集中在高层 部分重要的关键流程缺乏明确的规范 现有管理流程在标准化上存在问题，标准的管理流程还有待建立 现有的问题 上海攀成德企业管理顾问有限公司对铁四院发展带来的影响 由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。 工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。 现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。 流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。 关键流程的负责人未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责 关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点 工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划 部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。 管理流程还未与绩效考核密切挂钩 现有的问题 上海攀成德企业管理顾问有限公司对铁四院发展带来的影响 主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施 裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。 流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。 管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属 关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范 管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误 裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制 员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效 部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点 管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责 现有的问题