人力资源管理系统提升项目建议书
华信惠悦
内容
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项目背景项目背景-美的集团的发展历程
美的集团创建于1968年。1980年，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。2001年，美的集团转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到２００６年，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。
在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。
项目背景－业务环境和同行业发展趋势
中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。
专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。
中国白色家电的出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。
欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大的挑战。
中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新增长点。
项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较
以净利润来看，美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位
上市公司人均实现利润比较（千元/人）
美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！
项目背景-美的集团面临的挑战
市场竞争压力：－如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。
技术创新压力：－如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主要作用。
多元化战略：－如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。
规模扩张与人才缺失的矛盾：如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。
人才需求与人才流失的矛盾：如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。
强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。
项目背景－提升中国同行业竞争力
提升中国同行业竞争力的五大策略
建立巩固的风险管理机制和文化
通过合作伙伴策略发挥竞争优势
优化运营效率
强化组织和
公司治理结构
发展细化
服务能力
建立国际水准的公司治理结构和组织结构
有效地管理人力资源
明确制定人力资源的要求
强化资源招聘和配置
实施绩效管理
鼓励员工发展
建立成本管理和预算控制
协调它项目业务目标
优化分支机构网络的效率
重新构筑人力资源和营运流程
通过战略性的资源配置降低成本
改进业务流程和流程系统化
充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入
审慎选择和管理合作伙伴
有效地革新、开发和推广产品
清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计和提供相应产品
合理运用定价策略
有效使用营销渠道
创建综合的风险管理机制
有效管理企业的资金链
培养员工对危机的快速反应