METHODS & SKILLS 技术/方法 责任编辑：陈然 电子邮箱：rchen@trainingmag 人才盘点 创建人才驱动型组织 ■ 文/李常仓 凯锐优才（KeyTalent）总经理 凯锐优才（KeyTalent）副总经理 赵 实 寻 创建人才驱动型组织 找接班人，尤其是高层 的接班人，比想象中的 创建人才驱动型组织 缺乏整合的人才管理体系的 组织，即使拥有全球最优秀的人才 也是徒劳。 要困难得多。我们不妨把自己想象 成CEO，当你去考虑未来自己或者 事业部一把手的接班人时，你的脑 子中会冒出上百张面孔，究竟谁更 合适？ 埃森哲卓越绩效研究院执行 院长罗伯特·托马斯等人在2008 年指出，人才驱动型的组织善于 确定人才需求（Define）、发现人 才不同的来源渠道（Discover）、 开 发 组 织 中 个 人 和 集 体 的 才 智 （Development），并能合理配备 人才（Deploy），使人才全心全 意地工作并顺应企业最迫切要实 现的目标。 要回答这个问题，组织必须 构建一个机制来保证对各级候选人 进行客观的评价，并能够不断推举 出新的候选人，推动候选人持续成 长。 这一机制需要CEO的亲自参 与，并愿意耗费大量的时间； 这 一 机 制 不 是 一 次 性 的 工 作，而是每年必须坚持不懈完成的 战略工作。 这一机制不是为了形成纵横 交错的接班人树状图，而是形成一 个与公司业务规划完全一致的人才 选拔和培养流程； 因此，一旦这些人才管理能 力得到高度整合，与企业的经营战 略相配合，并与企业的运营过程相 辅相成，它们将构成非凡的组织能 力，成为持久的竞争优势的源泉。 这一机制的核心就是人才盘 点，一个有效的人才盘点体系能够 成为人才培养的发动机，帮助企业 识别出最优质的人才资产。 这一机制不是仅仅覆盖几个 核心副总裁，而是深入到一线经 理，甚至像联想集团和卡特彼勒那 样，涉及每一名员工；  然而，很多企业基于发展战 略建立的人才标准却是贴在墙上落 在地上，耗费巨资建立的人才测评 工具却变成了“马后炮”（测评结 果服务于领导要求），引进国内外 高端资源设计出一套培养课程却成 为管理者休假的首选这样的企 业的确重视人才，但他们的人才培 养体系与业务运营体系之间是两个 独立的循环。最后，人力资源部门 每天都很忙，却得不到业务部门的 认可。 成功人才盘点的关键要素 -从“严密组织管理”向“扁 平管理和横向协作”（跨团队协 作、影响力）转变； 要素一：清晰的业务策略 有了清晰的业务策略才能够 知道实现业务目标需要什么样的人 才和组织。换个角度来说，人才和 组织的标准需要随着战略目标的 变化而持续调整。这是成功实施人 才盘点的前提。IBM的案例让我们 清晰地看到一个组织是如何随着业 务策略的调整来改变领导力的要求 的。正是这样的调整，才能够有效 地保证人才培养支撑业务发展。 IBM的领导力标准 -从“客户导向”（理解市 场需求）向“与客户建立伙伴关 系”（维系持续的合作关系）转 变； -从“发展人才”向“赢取下 属信任”转变。 新模型形成后，IBM对大约 4000名经理人员进行了新素质的培 训。他们用了一年的时间来领会这 些素质目标，之后开始对这些目标 负责。新的方法激发起公司内部更 加富有弹性和具有合作精神的行 为。2004年，IBM的业务在四大领 域都有了平均25%的增长。 要素二：开放的组织文化 人 才 盘 点 体 系 的 建 立 正 是 要在二者之间搭建通路，打通循 环。 2003年，IBM的业务遇到了危 机。互联网的兴起对IBM的咨询业 务产生了极大的冲击。彭明盛清 楚地意识到，IBM必须从咨询式的 服务转型为即时的解决方案提供 商，以实现“按需服务”。基于这 样的业务变革的需求，IBM开始对 领导力进行了重新的构建。在随后 的行动中，IBM提出了以“对每个 客户成功做出贡献、有意义的创 新、信任与责任感”为核心主题的 领导力素质模型，强调了四个方面 的转变： 所谓人才盘点就是以组织中 的人为核心，把人在工作中的行为 与工作结果综合起来，结合组织发 展的需求，对组织结构和人才进 行系统管理的一种流程。在此过程 中，公司各级管理者要对组织架 构、人员配比、人才绩效、关键岗 位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘、以及对关键人才的 晋升和激励进行深入讨论，并制定 详细的组织行动计划，确保组织有 正确的结构和出色的人才，以落 实业务战略，实现可持续成长；并 且，在这一过程中让管理者亲自参 与到人才培养中来。 对于大多数组织而言，建立 人才盘点体系是人才管理的一次 变革，这种变革比建立素质模型 来得彻底。那么，究竟是什么决 定了组织能否孕育这种变革？是 开放的文化。