集团市场营销部 金地营运计划体系介绍 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 目录 营运计划体系定位及其运行现状 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 营运计划体系的设立 上市公司集团化营运管理中的困惑 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度 解决办法 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规划、项目生产经营计划、市场、土地机会 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励 公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？ 营运计划体系定位及其运行现状 高层参谋 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场 战略制定 集团5年战略发展规划 区域3年战略发展规划 战略执行 集团3年经营计划 集团2年投资计划 集团2年融资计划 集团、区域年度经营计划 项目季度营运指标（年度指标分解） 项目生产经营月调度 绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 集团总部职能划分 总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理（人事、财务、成本负责人总部直派）和完善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。 区域的专业、成熟是体系得以运转的先决条件 集团总部营运计划体系 集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 区域公司职能划分 金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务部门对项目的支持。 区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键 区域公司营运计划体系 对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 四、营运计划实施（会议）体系 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 五、项目制激励 整个投资、激励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色 目录 营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结 小结 营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立目标，但仍存在着体系运行过程中的局部摩擦； 集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高层的创业者角色，使得区域的执行力得到了很大的增强，简化了集团的管理； 总部完善的监控、绩效体系和区域较强的技术力量是保障该体系运行成功的核心基石； 汇报完毕，谢谢！ 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看