李宁集团发展战略管控模式报告-关键管控流程 目录 0背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点 前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程 近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式. 行动：从加强总部职能和完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展 以逐步加强财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能 按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建立财务报告流程、投资与运营流程和综合计划流程 李宁集团应首先准备向战略集团管控模式过渡 集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控 前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程 集团发展重点 集团总部能力水平 业务的发展程度 业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务 李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟 体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸 李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营 收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控 价值管理/业务优化 资源共享 控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力 具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能 混合型 财务管控型 战略管控型 李宁集团 管控模式 较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力 现状 中期目标 远期 时间 现在 本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考 为李宁集团在管控流程方面提供先进管理流程作为参考，以帮助李宁集团建立适合自己的管理流程。 目录 0背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点 作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设 战略规划 投资管理(项目投资、兼并、和收购) 企业经营和收益 人力资源管理 技术与研发 集团的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品、新业务的发展 核心竞争力的强化 财务计划 预算 投资财务管理 业绩管理 资金管理 内部审计 对应的财务职能 财务信息报告 财务分析贯穿始终 决策支持报告 全面预算流程 监控 集团管控的核心职能-以财务管理为核心和出发点 集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用 预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。 战略制订 行动计划 成功要素 指标评估 财务计划 预算 考核与激励 战略规划 预算管理 业绩分析与评价 回馈与修正 人力资源 全面预算流程 会计核算与结算 财务与管理报告 内部审计 现金预测与安排 财务制度/会计政策制定 项目立项 项目审批 项目实施 项目竣工 项目运行 项目监控 项目投资流程 财务报告流程 财务分析 财务分析 付款控制 效益评估 财务指标 财务分析 -----财务职能介入的业务领域 -----财务部主导的阶段流程 -----业务部门或联合小组主导的阶段流程 集团管控架构-五大管理流程 将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成 集团总部 业务单元 综合的财务和管理报告 财务公司 整合预算与 业绩管理 整合的计划与 业绩管理 投资项目审批与 监控 投资项目实施监控 业务单元 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 集团公司管控–整合的全面预算流程概览 整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。