持续推动绩效管理提升企业业绩———中华商务绩效管理系统试点评估及分析建议 中华商务联合印刷（广东）有限公司 CBHandsun深圳华盈恒信管理顾问有限公司 2006年10月26日 1、对绩效系统试点工作的评估与审视 1.1调查反馈结果 1.2顾问组总体审核意见 1.3成功经验总结 2、绩效体系推行中问题分析 3、后续工作的一些指导建议 目录 1.1项目调查反馈结果 自项目结束后，中华商务公司内部在细化和落实绩效管理方案、改善内部管理做了大量的工作，并取得了一定的成效，同时随着实施深入，感觉到不少问题和不足之处，为了更好的了解员工的看法和进行总结，顾问与项目组进行了相应问卷调查。 调查代表了内部普遍评价，结合华盈恒信顾问外部视角和项目辅导经验，更有助于全面总结，现将调查结果呈现如下。 1）项目推进问卷调查如下 调查显示，员工认为阻碍绩效系统主要因素是以下方面 严重影响的： 集中在项目推动上，缺少有针对实施策略和规划，推动不够强硬 对员工接受并适应制度能力期望过高，员工素质提高和转变需更长时间 各部门配合不足，下达工作没完成 待改进的 组织学习、对制度的宣传讲解不够 没有结合工作实际，让大家感到咨询成果对工作没有帮助或提高 表彰和处罚制度执行力度不够 员工对操作细节有误解，怕影响工作或现状 担心个人利益等因素受到影响 不足的： 人员对于变革的积极态度下降 缺少组织、计划性，未能依据项目实施计划定期计划、组织推进活动并及时总结 公司现行政策对制度实施形成影响 沟通不足，资料分发不到位，基础工作不够 部分人员对于变革持否定态度 建议有（摘录）： 目前难以全公司推广绩效项目，可先把试点部门做扎实，有很好的宣导作用； 加强管理人员的管理能力和绩效专业知识； 强化激励机制，对项目小组的成员也应有奖惩机制； 高层领导和各部门主管应主动推进项目，并在思想上认可绩效管理； 完善相应的制度并进行普及 项目推进问题调查分析图表 2）绩效体系分析调查： 项目小组的成员都很积极并认真地对绩效体系细节进行了分析，根据切身体会提出了一些建议。反映归纳情况如下： 在绩效设计设计方面：由于缺乏历史数据，指标体系经过实际收集验证，部分指标及指标值尚需做调整；绩效流程及绩效计划已规范，目前运作畅顺，但绩效没有与薪酬体系挂钩使相关部门和员工参与不足，没有挂钩可能最后考核将变为形式。 绩效文化建立方面：绩效培训集中在中高层，基层培训不够；管理层还停留在应付绩效项目阶段，并未真正重视和推进；绩效宣传方式单一，对建立全员绩效文化投入不大，绩效文化对体系推进支持不足。 绩效实施方面：对于各部门在绩效项目中的职责划分较为清晰合理；绩效前期工作准备时间太长，且并未完全实施；绩效的实施给部分部门带来一定的成效，并获得一定的可推广经验。若干部门认为绩效实施对工作没有带来任何的推动作用；各部门希望得到来自决策层的更多支持和关心。 员工建议： 先完全推行试点部门或几个部门，再全面推广； 高层加大支持和推进力度； 加强绩效项目的正面宣传工作； 绩效考核应和个人利益挂钩，加强个人对项目的重视参与程度。 绩效体系问题分析图表 1.2顾问组总体审核意见 在项目小组驱动下，中华商务经过相关部门的近几个月努力,基本上达到了试运行所要求的目标。 项目小组在实施过程中检验和完善考核体系，规范了绩效运作流程，并在试点部门实现完整的绩效循环，获得了宝贵的实施经验，绩效管理体系在中华商务获得实在和有效的推进。 中华商务 保证企业战略目标实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。 促进部门和个人绩效改善 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。 对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。 解决中华商务面临的重大管理问题 对达成目标绩效管理体系的总体目标向前推进一大步 华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标