1 运筹帷幄决胜千里,战略制定战略落地 泛华东方业务总监熊万举 目录 报业集团战略思考的核心问题 报业集团战略研究的核心步骤 报业集团战略实施的6大支撑要素 案例介绍 报业集团面临的战略困惑 ？对我们而言，战略究竟是什么？ ？我们的集团应走向何处？ ？面对日益市场化的竞争环境我们怎样应对？ ？怎样提升我们的运营效率？ ？员工的积极性应当怎样激励？ ？我们应当怎样保留日益流失的关键员工？ 。。。。。 报业集团的战略图谱 现有业务 核心业务 核心业务创造的价值 分析 关注重点: 公司战略 业务组合 集团公司行为 我们如何充分发挥公司的能力是股东价值达到最大化 我们如何运营业务单元使之创造最好的业绩？ 剥离 M&A 业务调整 通过以下方面的研究对增长的可能性进行分析: 新的投资机会 新的业务 组织结构调整 关键 问题 哪个业务（现有的或者潜在的）最适合发展成主营（打）业务 泛华战略工作类型: 公司战略 发展与竞争战略 业务单元战略 M&A,联合 业务调整 业务关联拓展 兼并整合 业务流程重新设计集团层面的战略核心 集团层面的战略核心是管理投资和业务组合以及怎样为下属业务单元提供必要的资源与技术，必须决定有所为，有所不为，从而使每一个业务单元价值最大化以达到股东价值最大化目标 集团核心能力研究 所在行业/业务关键成功要素研究 为 不为 追加投资 维持现状 深度挖潜 寻找机会 关 停 并 转 匹配研究业务层面的战略核心 竞争优势 在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。 如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。 业务层面的战略核心是竞争，竞争战略必须关注三个竞争维度竞争维度一：在哪儿竞争 顾客：我们了解我们运营区域的客户消费特点和偏好吗？ 产品：我们设计了哪些产品来满足他们的偏好？ 地理区域：我们应该在哪个地理区域挖潜，哪个区域突破？ 渠道：我们通过何种渠道接近客户并向他们提供价值？ 垂直整合程度：我们的运营体系是否一体化？ 在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：竞争维度二：如何竞争 公司与五组市场参与者的关系 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系竞争维度二：如何竞争 要取得竞争优势，必须给客户提供“价值” 价值 = 利益 客户认为重要的东西 价格 客户为取得产品所付出的成本 竞争对手的价值 顾客选择公司的产品而不是竞争对手竞争维度二：如何竞争 顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因 可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征 利益清楚、 独特、显而易见 是几个可能 的价值方案 中最好的 在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行 显然有足够 的回报 显然有充足 的需求 价值方案对于 目标细分市场 是优秀的 有明确的 目标消费者 价格明确 革新方案在 当前经营环境 中是可行的竞争维度三：何时竞争 公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视，但是，报业集团必须非常重视： 随时变化的，优势来源快速转换的行业 结构性竞争优势不重要,胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势竞争维度三：何时竞争 何时竞争的量度 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程目录 报业集团战略思考的核心问题 报业集团战略研究的核心步骤 报业集团战略实施的6大支撑要素 案例介绍 我们的战略之道 宏观 环境 分析 竞争 态势 分析 集团 资源与 能力 评价 出战 战略 构想 设立战略目标和财务目标 制定评价和选择战略 组织支撑 团队支撑 战略制定 战略实施 战略评价 战略 实施 评价业绩监测环境采取调整措施 激励支撑支撑 企业文化支撑 资本市畅支撑 信息系统支撑