山东金瀚投资集团战略规划报告本文件专为客户使用分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可项目整体回顾金瀚对下属投资企业的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？未来金瀚是个什么样的公司？金瀚未来的业务选择应是什么？如何进行选择？金瀚投资公司运营模式是什么？高级管理层的分工？管理体系和组织结构如何设计？如何改善金瀚的薪酬制度和用人机制？公司战略企业愿景法人治理结构组织结构人力资源管理本报告分析讨论战略及业务计划要点4.组织结构要求5.人力资源管理4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.工作分析5.2.岗位评价5.3.KPI设定5.4.薪酬计划5.5.职业生涯1.行业环境1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.技术发展趋势1.4.政策环境3.战略3.1.使命和愿景3.2.业务组合(何种)3.3.业务选择3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险2.内部资源能力分析2.1.无形资源2.2.财务资源2.3.组织资源2.4.人力资源已完成未完成第一阶段第二阶段第三、四阶段战略规划的步骤使命愿景目标业务单元职能战略职能战略经营目标大小弱强市场吸引力资源匹配程度职能战略确定使命、愿景和目标根据金瀚集团的实际情况，项目组通过三方面的分析确定金瀚的公司愿景金瀚的现状条件金瀚领导层和员工的愿望常见的公司运营模式和控股公司类型金瀚的公司愿景金瀚面临怎样的挑战？金瀚目前的资源和能力如何？主要问题希望金瀚未来成为怎样的公司？金瀚的现状决定其成为怎样的公司较易成功？类似公司的发展对金瀚的公司愿景有什么启示？金瀚集团经过三年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业的使命和愿景一直不是十分清晰销售额企业规模注册资金人民币1800万元成立山东冬映红枣业集团夯实管理基础，争取更大发展山东最大的城市公园“清风湖公园开工”金瀚集团成立，公司进入多元化运作新阶段清风湖公园一期工程竣工乐得家金瀚家园（二期）打造房地产品牌。金瀚家园小区开工建设2001年销售额264万元，资产总额4563万元2002年销售额2897万元，资产总额1.38亿元2003年销售额9156万元，资产总额5亿元？2000年12月20日2001年2002年2003年我们最终想干什么？从而造成公司定位和战略目标没有达成统一的认识，由此而造成很多管理上的问题，同时也无法形成优秀的企业文化公司战略企业愿景法人治理结构组织结构人力资源管理问题逐步放大企业文化过于概念化，尚未达成统一的认识，且缺乏战略分解，无法真正发挥指导作用总部和子公司都存在职能缺失母子公司控制缺乏效率人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题缺乏活力和创造力，保守，迁就于现状缺乏竞争意识和危机意识在金瀚集团的发展历程中，运用市场化的手段整合各种资源创造良好的社会效益是金瀚集团一直秉持的经营原则冬映红集团农户农户农户消费者消费者消费者政府当地就业税收政策和枣农签订收购协议，保护枣农利益为消费者提供高质量的产品及服务冬映红模式的多重社会效益清风湖建设集团清风湖公园金瀚家园清风湖模式的良好社会效应改变东营当地的住房、物业等的观念，提供高品质服务为东营市民提供综合性的高档的文化、休闲场所金瀚集团在过去三年的经营过程中，创造良好的社会效应是其基本的原则金瀚集团通过市场化的运作手段，在企业的收益方面，也取得了巨大成就在未来的企业发展中，金瀚集团将创造更大的社会效应。通过访谈、问卷调查和调研，集团领导层和员工对金瀚的发展均抱有很高期望。对于公司的未来定位，存在着很多不同的看法。但在追求良好的社会效应方面有着一致的意见高层管理者期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃员工对集团的未来充满信心，但对集团未来如何发展很迷茫集团应该专注于房地产项目的开发，对其他业务尽早进行剥离集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑公司应该在中小城市或者县市一级发展。集团可以进军大中城市，甚至拓展海外市场。集团在未来的十年想成为多大规模的企业？集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？选择的竞争区域到底多大合适？集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强集团可以在多个行业成为业界老大集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务争论的焦点观点一观点二观点三61％的被调查对象认为公司未来的发展前景乐观 。。。。。。以上简介不含段落格式