摘要
汽车4S店终端服务模式对我们已不再陌生,但随着各品牌车型的不断涌入,不同
品牌同款车型的差异性不断缩小,服务同质化明显。随之而来的是行业内对忠诚客户的
培养,以及通过种种手段对客户满意度的提升。虽然精益六西格玛管理在之前一直广泛
应用于生产制造行业,近些年也在服务行业中有所应用,但在4S店终端服务行业的运
用研究较少,但其对整体流程的优化效果还是非常明显。而当前的4S店也需要创新的
运用新型管理工具来提升店面的运营状况和盈利能力,以形成富有企业特点的核心竞争
力。
国内4S店一直实施由各品牌厂家推行的标准流程和系统,但随着网络信息技术的
迅猛发展,使用户可以轻易获得各种信息,服务口碑的传递和影响越来越快速便捷,随
着4S店在居高不下的运营管理成本和盈利能力的降低,越来越多的汽车经销商也试图
能找寻到解决问题的办法。文中案例中的TH4S店也遇到了相同的问题,并通过对客户
关系管理和精益六西格玛管理相结合的思路对店面流程进行了改善,并在该基础上通过
人+协作+文化”的制度融入来消除精益六西格玛中存在的员工抵触、容易流产等操作困
难,为尝试开展创新性管理奠定理论基础。最终结果显示客户关系管理理论和精益六西
格玛的运用使得我公司的凝聚力、团队协作能力和整体运营能力都得到了极大提升。本
文根据数年的中层管理经验,试图通过理论与实践的双重探讨,构建一种探索性的针对
汽车销售行业的管理创新模式。这将为推动同行通过运用先进管理思想提升运营能力并
建立良好的客户关系提供可借鉴的模式。为优化内部管理以形成高效服务、低成本运营
和高盈利能力,同时形成具有自身特点的核心服务竞争力提出可行性建议。
关键词:客户关系管理;精益六西格玛;汽车4S店;运营管理。
第1章绪论
1.1论文研宄背景
精益生产方式和六西格玛管理这两种工具在当今的制造企业都有所应用。但是随着
日益激烈的市场竞争、人们生活水平、个性化需求的不断增加,汽车服务的“个性化、
多样化”的时代也随之出现,这就向汽车制造商及服务商服务的灵活性和柔性以及经销
商的管理水平提出了挑战。
中国加入世界贸易组织,经济快速步入市场经济之后,国内企业所面临的竞争更加
严峻,特别是中、小型企业的生存、发展都面临更加严峻的挑战。面对来自外部、内部
的竞争,中国企业需要快速消化、利用国外先进的管理系统工具和方法,从而建立适合
自身发展环境的制度和标准。国内大型企业前期也曾经将精益生产和六西格玛管理引入
自身管理中,2002年上海宝钢曾经试点精益生产,2003年也曾经尝试六西格玛管理同时
尝试将两者相融合。当今,精益六西格玛管理理论以其显著的功效吸引了更多的学者和
管理者对其关注,尽管大部分还停留在理论完善和实践探索上,并主要以生产制造企业
为主,但正如许多学者所预测,随着现代企业规模和需求的不断发展,精益六西格玛管
理理论将会运用到各个行业中。
到20世纪的80年代,汽车工业在发达国家的发展已逐渐步入衰退期,为了支持汽车
工业的持续发展,汽车产业幵始慢慢向发展中国家转移。随着众多品牌的进入和市场的
逐渐饱和,产品差异逐渐缩小,现如今汽车品牌之间的价格竞争开始愈演愈烈,“汽车
的低价时代”也早已来临。国家劳务政策的规范和运营成本的居高不下,致使当今汽车
产业以及各4S店之间的竞争格局演变为:同价比质优,同质则比价低。特别是随着汽车
厂家不断扩大经销商数量,同一品牌4S店在很多城市都出现几家经销商,另外即便是品
牌与品牌之间的产品性能差异也越来越小。新车销售几乎不盈利,甚至部分车型需赔钱
销售。在这一拼价格、比服务质量、抢夺更多客户的激烈竞争形势下能够挺住并坚持到
最后,仅仅靠执行好厂家标准流程己经不能满足竞争、盈利和发展的需要了。这就需要
一种更加有效的管理工具或管理思想来解决这一问题,这就是精益六西格玛,这一将精
益生产和六西格玛管理两大重要管理实践和体系进行整合,来突破目前急需提升管理能
力和整体服务运营水平的管理手段和工具。
作为汽车供应链服务运营的终端服务模式,1998年广本、别克、奥迪率先在国内主
要城市建立了汽车品牌专卖店,其运营模式就是目前国内汽车市场中普遍延用的一种销
售模式,即汽车4S店模式。汽车4S店模式是从欧洲传入中国的舶来品,是集整车销售
(Sale)、维修服务(Service)、配件供应(Sparepart)、信息反馈(Surve)四种功能为一体的专
卖店销售服务模式。由于该模式将经销商与汽车生产厂家之间建立了紧密的产销关系,
并且具有购物环境舒适、品牌意识强、便于生产厂统一化管理等优势,得到了众多汽车
生产厂的青睐。随后,国内众多汽车品牌厂家纷纷出台了符合自身标准的服务标准和形