岗位价值评估遵循了下列原则：
1、遵循天齐集团企业经营发展战略方针，打造一支“思想一致、目标一致、步调一致、协同协调”的企业管理团队；
2、遵循“精益求精抓管理，追求完美争第一”的企业精神；
3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，绩效激励”的目的；
4、尊重天齐集团的企业性质和公司章程，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源状况（尤其是人力资源状况），保证与企业未来发展的规模相适应；
5、贯彻“以预防为主”的管理理念，有利于生产、质量和成本的过程控制；
6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。
岗位价值评估为下一步公司员工招聘和录用，岗位目标管理，员工的素质提升和晋升，绩效考核体系的改进和推行，企业薪酬政策的改革和推行等提供基础参考依据。同时为公司下一步人力资源的“定职、定岗、定编、定人、定薪酬、定考核提供基础参考依据。
此次岗位价值评估工作由集团公司人力资源部组织，抽调集团公司、一建、二建、天齐房地产相关人员组成岗位分析小组，历经5个多月，为期三轮的调研、分析、确认、岗位价值评估及汇总而成。本次岗位价值评估工作得到了集团公司、各建设公司及专业化公司的大力支持，各位领导和同事为我们提供了大量的合理意见和建议，使我们的工作顺利完成，在这里要感谢大家的支持和帮助。由于时间紧促和专业经验欠缺的原因，本次岗位价值评估工作还存在许多的不足，希望各位领导和同事在推行过程中结合现实情况积极提出宝贵意见，使其进一步更新完善，为我们天齐集团的发展贡献应有的价值。
岗位价值评估定义
岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。
岗位价值评估目的
1.使用一致、公平的方法，评价岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为更好地调整薪酬结构提供依据，实现薪酬体系的内部公平性。
2.建立起员工职业发展和继任的数据库，完善员工双梯发展通道：管理岗位晋升通道，专业岗位晋升通道。
评估方法
点值法
点值法又称要素计点法、评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值2000分）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。该法通过若干因素来评定各个岗位的价值大小，由于其准确性较高、成本适当、可扩展性好，容易被人理解和接受，是目前国内最广泛使用的岗位评估办法，广泛应用于等级制岗位体系的岗位评价。
岗位价值评估流程
1、成立岗位评估小组。本次岗位评估小组由集团公司人力资源部抽调建设公司和专业化公司相关人员组成。
2、岗位分析与梳理。岗位评估小组利用2个月的时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型建立和分析工作，最终形成《岗位说明书》和《能力素质模型》初稿。
3、《岗位说明书》和《能力素质模型》确定。岗位评估小组利用1个月时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型确认工作，并形成《岗位说明书》和《能力素质模型》试用版。
4、岗位价值评分。岗位价值评估小组利用1个月时间协助各公司成立评估委员会，由委员会委员根据岗位价值要素、《岗位说明书》、《能力素质模型》对每个岗位进行评估打分，评估小组成员进行协助指导。
5、岗位价值评分汇总分析。评估小组对集团公司、建设公司、专业化公司打分情况进行汇总，并进行了离散系数、平均分、加权平均数、加权系数等纵向对比分析，对各建设公司、房地产公司各岗位打分进行横向对比，确定各岗位相对价值。
岗位价值评估成果
本次岗位价值评估主要成果有《岗位说明书》、《能力素质模型》、岗位清单、岗位职系图、岗位价值打分表、岗位价值对比分析图等。（详见附件）
岗位价值评估总结
本次岗位价值评估得分经分析得出以下结论：
1、得分趋势符合
岗位评估得分总体呈现随岗级下降而下降的趋势，体现岗级越高岗位相对价值越高的基本原则。
评估委员所打平均分（所有评估委员打分所求平均值）与加权平均分（评估委员对岗位所打分值乘以对岗位的评估权重所得分数，主要考虑不同的评估委员对本各岗位熟悉程度不同，评估权重设定也不相同）基本保持一致，说明各委员对岗位认识基本相同。
（3）平均分与加权平均分中相同岗级的岗位分值区分不明显，加权系数得分（由加权平均数乘以各岗位系数得到，各岗位系数由公司总经理强制分布得到）将相同岗级岗位强制分布，分值区分明显，但仅体现岗位在各公司总经理心中的相对价值，其中建设公司工程部、市场开发部、财务部相对价值更高。
（4）各建设公司、房地产公司打分横向对比中，随公司规模、产值不同，各个岗位得分高低不同，但基本呈现岗位在各公司中相对价值相同的趋势。
（5）岗位设置越全面的公司，所打分值相对可靠性越强。
（6）各公司岗位分值区间图基本呈现指数函数排列状态，与市场薪酬模型基本一致，即不同岗位之间随分值增加分差也不断增加（曲线斜率不断增大）；管理序列岗位打分分布函数比专业序列岗位打分分布函数系数大，分值差距大，打分分布弯曲度大。
（7）部分公司打分模式固定，同级别岗位分值区分度小，分值区间呈阶梯状排列。
（8）在“岗级得分宽带图”中，副经理级岗位打分中值低于主管级打分中值，且带宽相对较窄。
2、存在问题研究
（1）部分岗位主管得分高于副经理得分，产生此问题的原因可归纳为两点：第一，因为部分公司岗位设置不全面，评估委员短时间内不能尽然了解岗位的工作任务及权限，导致打分出现下一级别得分高于上一级别得分；第二，因为评估委员打分权重不同，导致部分分值受个别评估委员打分影响严重。
（2）平均分与加权平均分中，同级别岗位打分区别不明显，主要原因是岗位评估点数设置上细分不明显，相同岗级岗位各评估要素得分基本相同，无明显差异性；其次，评估委员大多采用折中打分原则，不能完全体现岗位的特殊性。
（3）评估委员不能完全抛弃任职者的影响，对岗不对人的原则
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