页 次
共17页第1页
修改状态
无

一、职位评估的原则
1、职位核心性：
职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。

2、一致性：
所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培
训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。

3、因素无重叠：
职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围
彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时，要严格按照每一因素的 定义和范围来进行评判。

4、独立性：
参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。

5、反馈：
对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生
偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反馈，数据处理应
与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。

6、保密性：
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于
保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。

7、针对性：
评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可
能使各类评价因素切合公司实际。

二、职位评估依据
职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评
估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。

三、职位评估人员
1、考评组，
也就是直接参与职位评估的打分人员。考评组是评估工作的主体，全公司所有职
位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工
作的质量。 所以，考评组成员必须满足以下条件：
（1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；
（2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；
（3）在群众中有一定的影响力；
（4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审批日期

批准日期

名 称
岗位价值评估方案
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部

页 次
共17页第2页
修改状态
无

（5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的
情况，在考评组的人员构成上要有所反应。同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层
干部组成，必须适当考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考评组人员为15 人
左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，
比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根
据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔
法进行评议，最终结果分别为0.48, 0.30, 0.17, 0.05（可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。

2、操作组，
也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足以下要求：
（1）录入速度要快；
（2）值得信赖。数据分析人员必须满足以下要求：
（3）对评价工具的操作非常熟悉；
（4）及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。结合考评
组成员数量，数据录入人员一般为3 人，数据分析人员为2 人左右。

3、职位评估主持人。

负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容的人员详细介绍职
位说明书。职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、 对 各职位有公证认
识的人来担任，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事
实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织专家讨论每项分
数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

四、场地和设施
可以容纳20 人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳
10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电
脑可以使用。评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免
泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，
这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，
如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不
受外界干扰。

五、职位评估程序
1、评估因素的增删、修改和权重设计
我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也使用
该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。但是在用到具体的某个企业时，

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审批日期

批准日期

名 称
岗位价值评估方案
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部

页 次
共17页第3页
修改状态
无

由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评
估的质量。根据我公司的实际情况，由总经理、副总经理级各部门总监讨论决定该评估工具各
因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。

2、组建考评组
确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考评组成员一经确定不得随意更换，
若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。同时，要在时间和工作安排上全力保证
考评组的成员专心参与职位评估工作。

3、确定标杆职位
标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，全公司有这么多职位，，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9 个为宜，一般为7 个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7 个岗。

4、考评组成员的培训
考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源
培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以
发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考评组的职位评估培训约2 小时，
在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审批日期

批准日期

名 称
岗位价值评估方案
文件编号
TL-GZ11-033
编制部门
人力资源部

页 次
共17页第4页
修改状态
无

5、确定标杆职位的分数
培训结束后，考评组对7 个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估的流程。这也是正
式进行职位评估的第一步。给标杆职位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程，因此每
个标杆职位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值
（一般不超过20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。对于任何
职位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手
表决，少数服从多数。标杆职位各个因素的分值一旦确定，基本上可以确定公司薪点的分布趋势，
以后按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位的打分，进行相对比较，因此标杆职位
必须打准。

6、正式打分
所有人员到达工作职位后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，
并且在演示每个职位说明书的同时，逐句宣读并结识职位说明书的内容。一般以4 个职位为一组，
宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给
出评分结果。当一组职位打分出来后，由另一主持人收集打分表，交给操作组成员，操作组开始
进行录入。数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考评组，组织考
评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识，加深对指标项
的理解。

7、重新打分
在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分职位需要重新打分。在重新打分前，主持人
应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进行协商，当场对
部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。

8、打分结果分析
公司全部职位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出
明显不合理的职位指标，进行重新打分。这三种指标可以分为两类，