四川广安爱众（600979）股份有限公司管理变革实施宣传纲要 广安爱众管理咨询办公室 北大纵横管理咨询集团 二〇一二年二月 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分 公司组织变革 第四部分 薪酬体系变革 第五部分 绩效管理体系变革 第六部分 管理变革实施计划 广安爱众的现状 2002年改制上市以来， 公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变，目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。 14家子公司，5家分公司， 经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。 跨地区、跨行业的公司集团。 但是，公司增长的空间在哪里？ 地域空间？ 业务空间？ 因此，变革成为必然 现有业务经营管理中存在问题 战略管理问题 战略发展定位限制了公司发展 战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊 战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强 战略扩张需要的相关管理能力需要加强 公司集团（母子公司）管理 管控模式不明确，总部定位不清楚 总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位 没有通过管控来达到资源的优化配置 现有业务经营管理中存在问题 组织结构问题 从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间 职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督 各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推诿现象等 人力资源的问题 缺乏长期的人力资源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队 人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障 考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配 工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出困难。 现有业务经营管理中存在问题 制度流程面临的问题 制度体系化、层次化不足，重点不突出 制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性 管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不清晰，导致许多工作的重复和冲突 企业文化面临的问题 公司有文化缺强化，企业文化无法有效“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指导行为 对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考 企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强 公司SWOT分析 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分 公司组织变革 第四部分 薪酬体系变革 第五部分 绩效管理体系变革 第六部分 管理变革实施计划 管理变革总体思路 梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。 明确母子公司管理模式，优化组织结构 完善人力资源管理体系，优化制度流程 进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。 明确了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标 愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事业服务商 业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优势，成为中西部一流企业。 财务目标 清晰的战略发展路径 总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注机会产业。 战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。 广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代 现阶段 核心业务 中短期 新兴业务 中长期 种子业务 目录 第二部分 第一部分 管理变革总体框架 管理变革的背景和意义 第三部分 公司组织变革 第四部分 薪酬体系变革 第五部分 绩效管理体系变革 第六部分 管理变革实施计划 关于公司集团的管理 集团公司——母公司的核心事务 通过何种方式——完全所有、少量持有、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？——决定公司资金与管理的投向。 母公司如何影响其旗下业务单元并处理与它们的关系？——母公司的管理机构如何影响和联接其旗下的各项业务。母公司与子公司的关系处理、子公司之间的关系协调 集团公司——母公司的作用 公司集团战略决策的中枢。 母公司的管理机构掌握着公司战略决策的制定。无论是新业务的选择、企业的并购，还是合资企业或联盟的组建，都是由母公司决定的；公司的组织结构、预算和资本支出过程，以及公司价值观和态度的建立，也都是由母公司决定的。 多个法律主体 跨区域 战略实现的根本保证，是管理模式的创新 多元化 模式创新的关键点2业务构成的基本特征 母公司价值来源 协同机制 母公司定位2战略决策中枢：决定以何种方式向何种业务领域投入资源——资金与管理 基于产品/服务（行业）的事业部结构 母公司创造价值的机制 母公司的管理哲学：愿景、目标和核心价值观。主要来源于管理人员的经验，并塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，关于不同业务类型的理解和感觉；这些观念是经理们本能反应和直觉假定的内在依据。 母公司的结构、系统和过程：是母公司藉以创造价值的机制。管理层级数目、组织结构的设立、人力资源调配过程、计划与预算过程、资本支出的审批系统、决策制定结构、转移定价系统，以及其他协调和联结机制等。 总部职能部门、服务部门和资源：是总部用以支持直线部门创造价值的参谋部门和核心资产。母公司拥有的总部职能与服务部门。由母公司持有的知识产权、公司品牌、特定的政府关系或者某种稀缺的实物或金融资产等资源。 人员和技能：母公司的价值创造经常是由于它具有拥有独特专长的员工。 分权合约（decentralization contract）：母公司与战略业务单元之间的分权合约规定了母公司可以施加影响的事项，以及通常授权战略业务单元经营管理的事项。