国投中鲁果汁股份公司管理咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司二零零四年五月特别声明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为国投中鲁果汁股份有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。我们真诚期望有机会与国投中鲁果汁股份有限公司进行合作，以便建立长期关系，共同发展！目 录1． 北大纵横对项目的认识 11.1公司概况 11.2项目认识 11.3咨询工作开展思路 31.4项目目标 52． 工作计划 52.1内部管理诊断及总部组织结构设计阶段 52.2总部薪酬管理体系设计 102.3方案实施辅导 133． 项目实施计划 144． 项目费用 144.1咨询费用 144.1其他费用 145． 项目组织 156． 北大纵横管理咨询公司简介 166.1公司概况 166.2工作原则 176.3纵横咨询经验 186.4北大纵横优势 206.5北大纵横对咨询服务价值的认识 227． 北大纵横咨询案例简介 237.1某股份制公司战略明晰与管理体系设计案例 237.2某军工企业流程再造案例 247.3某金融类企业组织设计与人力资源管理案例 258． 纵横项目领导小组成员背景 27附件：公司营业执照 29北大纵横对项目的认识　1.1公司概况1.1.1国投中鲁果汁股份有限公司简介国投中鲁果汁股份有限公司是经国家经济贸易委员会国经贸企改[2001]106号文批准，由山东中鲁果汁有限公司整体变更，并于2001年3月15日在国家工商行政管理局注册成立的股份有限公司，注册资本为10,000万元，总股本为10,000万股。公司股东包括：国家开发投资公司、乳山市经济开发投资公司、山东金洲矿业企业有限公司、山西大民国际贸易有限公司、芮城县金鼎经贸有限公司和李中柯先生六家股东。国投中鲁公司是一家主要从事浓缩果蔬汁、饮料的生产和销售的企业。是农业部、财政部、国家发展计划委员会、国家经济贸易委员会、对外经济贸易合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委联合审定的首批151家国家农业产业化重点龙头企业之一（农经发[2000]10号）。公司果料加工能力为230吨/小时，年果料加工能力约为60万吨，是目前国内该行业生产规模最大的浓缩苹果汁加工生产企业之一。公司2003年销售收入、出口创汇额均居国内同行业首位。1.2项目认识通过与国投中鲁果汁股份有限公司管理人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业企业的咨询经验，我们认为国投中鲁果汁股份有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：战略方向的内涵及实施步骤是否需要进一步调整和清晰。战略明晰了组织的远期发展方向和范围，是实现企业长远目标的方法，决定着企业管理的方向。国投中鲁果汁股份有限公司身处变化多端、纷繁复杂的环境，包括外部环境中政府职能的转变、政策的调整、竞争对手的持续挑战等，以及企业内部发展方向的调整、业务重点的转移、企业规模的扩大、人员素质对企业战略发展的支持力度等都处于时时的动态变化当中。国投中鲁在多年的发展过程中已经体验到自身市场竞争的逐步加剧，利润率的逐年下降等环境因素的变化。“变化”向国投中鲁果汁股份有限公司管理者提出新的要求，即在过去战略的基础上如何加强公司新环境下的战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证企业公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则忽视环境中的变化或在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。另一方面如果公司内能够系统性理解和清晰企业发展战略的管理者和关键员工不多，将导致公司战略性管理思路贯彻不到位，日常运营的系统性、一致性较为弱化，并直接削弱公司管理的战略实效性。组织结构是否能有效支持企业的发展战略。组织结构又称为权责结构，是实现组织目标的一种手段，其本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系。组织结构设计及运行如果存在问题，轻则使组织效率降低，重则使组织解体。国投中鲁在搬迁和发展的过程中，组织结构一直在变化的环境中做出顺应性的调整，但缺乏对战略支持性的考虑，导致调整基本处于被动状态。总部的部门设置和职责界定还没有按照战略发展目标和任务进行适当的调整和完善，相关各部门之间的配合还不是很顺畅，无法有效保障战略目标的有效实施，导致企业在实际运转过程中有较多扯皮和不顺畅的现象。国投中鲁是否需要明确如何进一步强化对下属分、子公司的有效控制。国投中鲁是由核心企业和各成员企业以股权或契约方式联系各类相关企业形成。为了保证企业形成统一的意志和行动，以分享规模经济性的优势，需要采取一定的方式对企业成员的战略、人事、财务、信息等进行恰当管理。国有体制下的不少企业的母子公司管理只是停留在组织结构的设置层面，缺乏支持母子（总分）公司结构有效运行的管理控制体系，即缺乏清晰化的母子（总分）公司管理定位以及企业总部对下属子公司的管理范围、具体内容和管理程度等，造成现实中的母子（总分）公司管理关系主要是单一靠企业公司对下属子/