在个人层面上，我们首先认识到在管理学的研究中知识 和实践的分割已受到质疑( We i c k , 1 9 7 9 )。按照这种观点，管 理者被认为是在日常工作中进行研究思考，是“有思想的实 践者” ( S c h o n , 1 9 8 3 )。更广泛地看，我们认为组织中的所有 个人都应该是“不断地知道更多”并从实践中获取知识。他 们的“日常认知”比许多研究人员(或管理者)所认为的更深 远和更有力。分析一下超级市场顾客的行为，他们虽然尚不 能做实验室中相对简单的数学运算，但他们购物时，却展示 了非常实际的操作( R o g o ff & Lave,1984)。在操作方面他们 的能力是非常明显的，有着在一个非常局部的环境中的明示 效果。虽然，每个人在超市的入口处对品牌选择和价格是非 常模糊的，但在一个特殊的商品面前，每个人又都能想起长 期以来该产品价格的变化，并能够说出做出购买选择的理 由。 这种知识反映在图2 - 2中的第一层面。从日常认知工作的 分析中，我们认为个人创新能力的研究不能仅仅是思考实践认 知的问题，而且是知识的运用问题。同样，我们不能期望根据 个人知道的东西来有效判定个人对创新的贡献大小，或去解释 他或她知道什么或在做什么。我们必须观察他或她所做的东西 及由此而获取的知识。 根据对日常认知的前述分析以及对组织的直观分析，我 们料想将会存在高度乐观情绪和专门技能。在组织中有经验 的、乐观的人不仅是权利的行使者，他们也常常违反规则， 甚至愚弄组织。这就提出了对日常认知的管理、把确定并培 育自信作为实用创新的前兆和把接受组织活动的意见( D a n d - r i d g e，1 9 8 6 )作为创新活动的主要内容的疑问。 然而创新活动并不总是发生在个人层面，它是每个人在 认知上和实践中相互作用的结果。个人特定的知识是如此的局 限以致于对组织来说没有太多的用处，而且单个人没有从活动 之外获取这种知识也是可能的。更广泛地看，组织化的知识不 能被看成仅仅是个体知识的加总。我们也必须解释许多个体的 知识是如何组合成组织化的整体。 尽管本研究提供了大量丰富而有价值的数据，这些数据 已引出几个潜在相关的深入分析，由于它只是针对一个组织 的研究而有局限性。此外，尽管我们知道一些因子分析程序 允许样本规模像我们本研究这样小(如2×变量数目)，但是其 他的程序应要求5 ~ 1 0×变量数目的样本规模，因为惠普确实 表现出这样一种独特且无所不在的文化(除了拥有长期成功经 济业绩的记录外)，本研究在给研究其他高绩效公司提供框架 方面是一个良好开端。 总之，因为实现竞争优势至少部分依赖于能力，因此将 战略研究延伸到对关键能力和资源，如文化的研究中是很重 要的。我们已提出，在惠普公司，文化驱动战略。从我们结 论可得出，文化存在于审慎和应急层次(如战略一样)，而且 在惠普公司文化满足产业要求。我们还定性分析了一份名为 “惠普之道”的文件，我们的结论是它与我们的经验结论是 一致的。