［摘要］：本文探讨了推行绩效管理中存在的几个误区，讨论了有效的绩效管理应当具备几个基本条件，并指出推行绩效管理前必须考虑的几个问题，通过绩效管理、绩效管理的管理等来说明怎样有效推行绩效管理。

［关键词］：绩效管理 绩效考核

绩效管理是企业运营管理不可割裂的一部分，是从企业整体战略出发，有效地分解企业管理的目标与责任，在管理过程中跟踪、分析员工过去工作的绩效，通过绩效评估与反馈不断激励员工提升和改善绩效，促进员工潜力的发挥，实现企业战略与员工价值双赢的系统过程。

然而在企业推行绩效管理中往往存在以下的误区：
“绩效管理=绩效考核”，对吗？
绩效管理是一个系统的过程。而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具，它依附于企业的管理流程，它不能代替绩效管理，更不能简单地认为作好了绩效考核就“万事大吉”了，我们应更关注于绩效管理的整个过程。

绩效管理是一个不间断的过程，取得成功不仅依赖于人员的素质，也依赖于良好的策划和坚定的执行，它不是一个单步的考核，而是为了理顺各种关系，减少内耗，明确目标，指明标准，评估结果，分析改进的系统过程。无论指标、考核等等都是绩效管理的有机组成部分，必须服从企业管理这个基本目标。所以“绩效管理≠绩效考核”。

绩效管理就只是人力资源管理部门的事？
绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标达成共识的过程，也是促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
推行绩效管理牵动多方面的利益，必须考虑各种复杂因素。成功推行绩效管理取不仅决于企业最高层领导的关注与坚定地支持，也依赖中层管理人员的理解和积极参与，它需要员工正确地理解，也需要上下级之间良好沟通。更进一步地说，绩效管理是企业内部所有利益相关人或管理流程中的所有人的事，并且其主要功能是由直线经理及其下属完成的。

流行的绩效考核方式是最好的？
现在绩效管理是个相当热门的管理学名词，而且也有很多“热门”的考核方式，比如BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）、EVA（经济增加值）等。有些企业认为大家都一致推崇就是最好的方法，在条件不具备匆忙上马“某某绩效管理”，结果导致整个绩效管理的最后失败。这就是我们忽略了一个基本事实，就是对于企业来说永远没有最先进的、最好的管理方法，只有合适的管理方法。

根据实际情况来综合考虑选取不同的考核方式和周期是绩效管理能否在本企业中取得成功的关键之一。通常在实际运用中，应根据不同的目的、需要在不同层次采取不同的考核方式。可能为了推荐优秀在部门内采用强制分布法，为了选拔干部可能在候选人中采用成对比较法，可能为了贯彻企业战略在全公司范围内采用KPI方法 ，也可能是采用KPI与BSC相结合的办法。所以根据不同的需要选择适当的方式是至关重要的。

绩效管理是一种思想方法，要良好的推行绩效管理必须辅之以匹配的考核方式。企业规模、发展阶段、信息系统、领导风格、领导层的价值倾向、以往绩效管理的方式、企业文化、员工素质、产品类型、业务流程等企业自身的特点都从不同侧面影响了考核方式的选择。KPI、BSC、EVA等都是一整套思想方法，必须进行大量的基础工作，在一些基本条件不具备、员工思想认识不统一的时候推行这些方法时必然得不偿失。

那么怎样才能避免走入以上的误区呢？首先，我们必须确定怎样的绩效管理才是有效的。

一、通常有效的绩效管理应当满足以下条件：
（一）有助于实现企业目标
一切管理必须服从企业的目标。任何管理过程都应集聚于构建企业自身的竞争优势，发展自身的核心竞争力，绩效管理也是如此。

（二）有助于提高员工绩效
企业目标是通过员工绩效的提高来体现的，员工绩效的提高非常直接地带给企业高层和直线经理信心。提高员工绩效是实现企业目标的一个驱动力指标。

（三）收益成本
要取得信任、得到支持，必须证明绩效管理是有效的、对利益相关人是有益的。数据说明一切，必须用数据来证明绩效的改善，所以数据收集的先期策划和数据分析是非常关键的。当然，最有说服力是财务数据，但财务数据通常只能显示当期的绩效结果，而企业还需要持续的发展能力，所以也要注意生产数据的收集分析。

（四）有助于改善企业文化
在中国，许多推行绩效管理的企业最初的目标是要建立一种绩效文化，是要在企业内部建立一种富有竞争意识的文化，建立内部市场竞争的氛围。中国的市场经济建立时间才不到三十年，在市场中的企业管理上，中国企业还有很长的路要走，建立符合市场经济的企业文化，并且适应不断的市场变化是中国企业都面临的巨大挑战。

二、在推行绩效管理以前我们还要考虑以下几个问题
（一）能不能推行绩效管理？
企业推行任何一种管理措施，都是因为它能带来一定的收益，如果绩效管理所采用的方式其可能带来的损失比其潜在的收益还大，在这种得不偿失的情况下倒不如不推行绩效管理。

风险不可避免，但是我们可以改变面对风险的态度，做好预防、控制措施，采用适当的方法减少副作用。所以做好成本/效益分析，充分估计可能造成企业文化波动，评估风险，选择导入的恰当的契机、时机非常重要。

（二）不断营造良好的绩效管理的氛围。

员工绩效管理是长期系统的过程，决非一日之功，也不能一蹴而就。不少曾经做过绩效管理的企业，后来都半途而废，后来就干脆变成走过场了。造成这种尴尬的局面通常是由于主管态度不强硬，业务部门具体操作时感觉太烦琐，不好做，要达到公正、公开、公平就更难了；有的人认为考评是件得罪人的事，能马虎过去就马虎一下，逐渐使得绩效管理丧失了它原有的意义。所以除了前期充分准备外，还需要加强沟通，不断营造良好的绩效管理氛围。

（三）考评结果的是否需要保密
从绩效管理的本意来说，评价过程、评价标准、以及绩效考核的结果都应当透明，才能保证公开、公正、公平。但是效评估的结果是否要公开却是个复杂的问题。国有企业中多个评价人评价的，如果担心造成波动大，可只公开结果，不公开分是谁评的。一些经营数据、生产数据也是需要保密，所以笔者认为除了程序、评价标准、最终评价结果应当公开外，其他如评价数据等应根据需要在适当范围内公开，同时应当设置一些监督机构，以保证内部的公平。

（四）绩效评估结果是否要与薪酬挂钩
绩效评估与薪酬一样，一旦与员工个体利益挂钩，就产生了巨大的“指挥棒”的作用。但考评结果应妥善处理、运用。出于绩效管理目的的考评结果一定要与浮动部分的薪酬挂钩，紧密程度取决于对象所处的不同位置和薪酬体系的设置。比如高层管理可能大部分收入取决于绩效的综合评价，为调动销售人员的积极性可能绩效评估结果与浮动工资挂钩更紧密。如果是出于提拔干部或者调查员工能力缺陷以开展培训的，评估结果就不会与薪酬挂钩。

三、把握好绩效管理的四步骤
操作中遇到的问题，多数出现在绩效管理的四步骤中，即PDCA循环的四步，这是员工绩效管理执行过程的管理。

（一）有效分解与设定绩效目标，确定绩效评估的指标和标准
根据对象的层次设定绩效评估的纬度，根据评估的内容设定不同的考核指标。对于任务绩效通常可以采用质量、数量、时效、成本、他人的反应（如员工满意度、顾客满意度等）指标来评估。对于周边绩效可以采用行为描述来评价。

注意企业、团队（部门）、员工三个绩效管理的层面。作为一个完整的绩效管理系统，不仅要考虑员工绩效管理，同时也要考虑团队、企业的绩效管理，三个层次紧密联系，缺一不可。在推行绩效管理的时候，三个层次都要仔细的考虑，任何一个环节的考虑不周都有可能导致最后的失败。

（二）实施过程的控制和辅导
过程中的绩效跟踪、绩效测量和上级对下级工作的指导、纠正，对员工绩效的及时反馈都十分重要。然而，实际操作中，问题最多、最不好控制的就是绩效辅导。辅导是直接领导与下属的沟通，通常没有具体的标准，沟通的效果取决于领导的个人风格。所以要保证绩效管理的效果必须加强绩效辅导的规范化管理，对沟通的内容和形式应当有统一的要求。强化培训直线经理、业务主管人员的沟通技能，在绩效管理管理中也具有不可忽视的作用。

（三）公正的评估
绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。然而诚如所见，现实中，公正是员工在评价中最担心的问题，也是绩效管理最易尴尬的事情。部门与部门、个人与个人之间相互评价可能由于标准设置不合理、尺度掌握不一，又或因人的感情，或多或少造成评价不公平，如果评价与待遇有关，又会形成收入的不公平。

但是，世界没有绝对的公平，绩效管理应该，而且能够做到的——是制度的公平、程序的公平，但要做到绝对的公正基本不可能，任何推行绩效管理的人都应有这个认识和觉悟。正确的认识绩效管理中的“公平”，设计公平的制度，设置监督的机构，通过沟通和培训，保证评价人员对制度的理解一致，对标准的掌握准确，透明运作，才是“公正”之道。

（四）分析缺失、拟定改进计划并确定下一周期的目标
任何管理工作不可能是完美的，都必须根据现实而变化。绩效目标设定、考核指标选择、衡量标准的定义、数据的规范性都在不断的变化，在绩效管理中问题也会层出不穷，所以必须分析本期缺失，拟定绩效改进计划并确定下一考核周期的目标。也即修正本次PDCA循环中的质量瑕疵，重新启动下一个PDCA循环，以不断改进工作质量。

四、绩效管理的管理
（一）合理确定绩效管理目标
绩效管理是一个长期的工程，在初期明确绩效管理的目标十分有助于后期良好的推行。通常，企业的管理基础、员工对绩效管理认识的深度等都会影响推进绩效管理的速度，企业内部变革也不可能