组织业务流程设计与优化
业务流程图画法实战与基础
十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
业务流程重组（BPR）应运而生
流程重组的产生背景
业务流程重组的基本定义
1990年，著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默（Michael Hammer）教授在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。 1993年，Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》一书中正式对BPR做了如下定义：
“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”
企业对业务流程重组的需求
在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使组织面临的形势十分严峻。 顾客(Customer)—多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿 竞争(Competition)：多层面竞争——从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。 变革(Change)—市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
方法：
流程是定向的 以“客户”为主 有效利用信息，技术和人力资源
在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效
基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
产生效益：
适度的规模 创建连续改善质量的平台/基础 降低成本 消除工作中的部门壁垒 信息系统化
“重新开始”
流程设计与优化的基本原则
什么是业务流程
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
业务流程相关概念
传统组织方式
以流程为中心的组织方式
原始流程： 福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。 通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。如图1所示。
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理
存在问题： 福特公司建立了计算机系统，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员，并以为这样很不错了。但是当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到福特公司的规模比马自达大，他们最多也只应有100名左右会计人员，问题在哪里？这就需要从根本上再造整个工作过程和工作内容。 调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续）