合理应用人才盘点的结果撬动人才管理 作者：北森 对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基 础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加 剧了HR的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有 弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才 盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动 计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、 培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问 题，从而支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外， 人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。 人才管理实施流程 一、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机 OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，  还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就 是基于企业战略目标和计划下的人才规划。 二、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获 得人才差距。 三、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战 略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑 造明日企业。许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、 就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。北森建议 在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注 与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。  人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综 合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业 绩-能力”9宫格而得。 综合以上6个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工6大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充 分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确 定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级 制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发 展计划（针对有潜力的员工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提 前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。  个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人 才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较， 就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层 级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才 名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还 要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离 职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。 人才盘点结果的应用示例 一、人才盘点背景 A企业是处于稳定发展期的集团型企业，在全国分为5个管理区域，管辖100多家分公 司，每年还会新增4-5家。区域的管理层、分公司总经理及部门经理属于集团公司的中层，  他们的员工业绩和能力表现对于集团发展很关键。在员工稳定性方面，HR依据最近两年来 的统计分析发现，40岁以下的中层离职率高达18%（两年前低于10%）。为更好地掌控这些 中层管理人员的现状并实施更有针对性的人才管理行动计划，公司在2014年上半年以华东 区为试点实施了人才盘点。 华东区共有5位区域副总，下辖21家分公司。此次盘点的对象