CM//000819/SH-PR(97GB) 2003年12月 此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。 麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 1 目录 三. 参与项目工作的收获与启示 一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 2 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机 麦肯锡是一家全球性的咨询公司 3 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 台北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理 4 麦肯锡称，如何与招商局一起工作 麦肯锡认为，它的责任是 与招商局一起找出答案 经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持 帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 麦肯锡认为，它的责任并不是 将答案告诉招商局 到项目结束前才向招商局领导递交报告 替代招商局经理们来操作业务流程 要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 5 专业人员支持 调查和信息专业人员 商业沟通专业人员 全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家 参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施 设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持 指导委员会 由集团部分领导组成 项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成 参加关键的会议 设定方向 批准建议 收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施 我们在项目小组里做些什么？ 麦肯锡项目小组 (招商局项目小组) 技能传授培训 战略规则人员 经营业绩管理人员 6 目录 三. 参与项目工作的收获与启示 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 7 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 时间 主要活动 最终成果 4-5周 访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1-2个专题讨论会 对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 明确定义集团总部的角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构 制定产业政策方向并规划战略业务群 设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程 5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系 制订具体实施方案和具体的实施计划 2-3周 初步财务模型 制订实施计划 与主要相关利益群体就战略方向达成一致 财务模型 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书 最高管理层日历 具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源 第一阶段 第二阶段 第三阶段 业务组合 业务群规划/ 流程 直接项目范围 8 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 1. 产业政策/业务组合战略 3. 战略规划与流程 具体内容 1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合 3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4. 详细的实施方案 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源 2. 战略业务群规划 2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想 9 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 麦肯锡论点之一 麦肯锡论点之二 麦肯锡论点之三 招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。 对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。 招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。