文本描述
营销培训
卓越的定价策略
培训总体安排
实施办法
营销战略
概述
时间
议题
一个半小时
安排及要求介绍
变化中的市场营销环境
头两天
市场细分战略
品牌战略
价格战略
渠道管理战略
提高广告促销费用的有效性
后两天
市场调研基本方法
如何提高销售队伍的效能
如何管理关键客户
如何进行持续关系销售
中化营销活动规划
定价策略要点
定价极为重要,却常常没有得到良好管理
价格管理的三层面
战略:取决于供应/需求之间的平衡
市场:取决于产品/市场的战略决策
销售:取决于针对每一笔交易的战术性决策
可以通过采用最佳典范,改进三个层面
你将怎么办?
季度销售额千万元
1998年
1999年
销售的特殊用途化工产品
直接销售给最终的企业用户
通过选择性的化工产品经销商进行销售
假如你负责财务、市场、销售或生产
财务副总裁:
除非我们很快采取一些措施,否则本季度的销售额将比计划减少10-20%
市场副总裁:
我们需要将全线产品降价5%,才能在经销商那里保持我们的市场定位
销售副总裁:
市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量
生产副总裁:
如果我们无法提高一些工厂的订单数量,我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。
请您思考的问题
如果您是总经理,您在这种情况下将如何定价?
在采取价格变动手段之前,你将需要得到哪些问题的答案?
定价是增加利润最强有力的杠杆
1997年,S&P1000家大企业平均损益结构
固定成本
21.3%
固定成本
21.3%
变动成本
70.6%
营业额
8.1
100
101
价格提高1%
利润增加12.3%
8.1+1=9.1
资料来源:Compustat
定价无疑是增加利润最强有力的杠杆
改进1%
运营利润提高12.3%
根据S&P1000家企业平均财务数据计算
价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊
根据S&P1000家企业平均财务数据计算
在很多公司,价格度没有得到良好的管理
其中一些原因如下:
过去,在大环境发生变化之前,企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报
人们并未将价格看作是可以管理的因素,被动地进行价格制定
价格问题没有被系统地研究分析
错误的定价和丧失的定价两极很难被发现
第一线的定价人员没有得到激励,缺乏积极性进行有效的价格管理
定价策略要点
定价极为重要,却常常没有得到良好管理
价格管理的三层面
战略:取决于供应/需求之间的平衡
市场:取决于产品/市场的战略决策
销售:取决于针对每一笔交易的战术性决策
可以通过采用最佳典范,改进三个层面
战略层面的供需平衡
需要研究:
产能的变化
需求的变化
替代品的威胁
从成本曲线可以预言平均的市场价格水平
产能:百万单位
可变成本:元/个
产能增加可能导致市场价格下降
市场结构影响定价自由度
提价潜力增加
主要竞争对手数量
竞争对手成本结构
需求增长
固定/可变成本比利
过剩的生产能力
客户基础
客户供应成本的比例
市场进入的壁垒
市场推出壁垒
很少
很多
相同
不同
速度快、稳定
速度慢、不稳定
低
高
低
高
分散
集中
低
高
高
低
低
高
行业竞争驱动因素同时影响着定价结果
合同规模/时间长度
忠诚度/更换供应商的成本
产品区分程度
价格对客户的透明度
价格对竞争对手的透明度
处罚机制的可信度
价格/战略的连贯性
小
大
高
低
高
低
低
高
高
高
高
低
低
低
提价潜力增加
“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为
创造价值,锁定、抵御
争取
开发、强调自己的产品更好
跟随,温和地报复
锁定,严厉报复
锁定,可能放弃
创造价值,锁定、抵御
争取
跟随,可能进行较温和的报复
客户
竞争对手
新业务
客户
两者
竞争对手
“自然拥有者”
现有供应商
自然拥有者的销售和市场策略的解释
抵御——通过防患于未然来加强产品性能,抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时,在利润点之上,降低价格(保持在竞争对手之上的价格水平)。如果竞争对手削价竞争,操过了我们的利润点,我们将迅速地进行严厉的报复。
创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下,扩展产品和服务的种类,并提高销售量。
争取——积极地进行客户开发,以期建立和沟通客户价值上的优势。
锁定——尽可能的增加客户价值,提高客户更换供应商的成本,防患于未然地寻找问题并提供解决方案,建议客户使用新的技术、延长合同期限,更新合同内容,以及保持“最后决定”的权利(“last look” right)。
跟随——定价与满意的市场水平上,跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价,但是不跟随竞争对手降低价格的行动。
开发——建立并加强向客户提供的价值定位。
可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位,则在高价位上放弃客户。
新的业务——企业以前没有过,或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务,还可能包括一些例外的情况。
在第一个层面上进行定价时,需要考虑的因素
如果预计市场价格水平将下降,扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行?
是否有办法降低行业的总体产能,并通过合并的手段提高价格水平?
我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划,减小降价的压力?
——市场信号
——联合购买新的及其设施