第一章 总则
为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门与事业部计划、事业部下属部门计划、子公司计划等多个层次。

集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。

集团公司总经理办公会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。集团财务预算委员会协助集团总经理办公会讨论制定经营计划。

战略规划部是集团经营计划的归口管理部门，负责编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属子公司根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。

集团公司总经理办公会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。

第二章 经营计划编制
根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略规划部组织编制集团年度经营计划。

集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：
第一步：集团各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
第二步：战略规划部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；
第三步：集团公司总经理组织对战略规划部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；
第四步：总经理办公会审议确定集团年度经营计划。

战略规划部根据总经理办公会确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经总经理办公会审议通过后组织实施。

职能部门、事业部、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。

集团公司总经理与事业部总经理就事业部的年度经营目标签订经营目标责任书。

集团公司季度经营计划由战略规划部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经总经理办公会讨论通过后实施。

事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。

事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。

如遇特殊情况，集团公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会批准。

第三章 计划指标管理
经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

计划指标应当尽量量化、具体。

集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由战略规划部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。集团公司总经理对集团指标负责，各级单位负责人对本单位指标负责。

集团计划指标经总经理办公会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

确有特殊情况需要调整计划指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核
战略规划部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。

事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。

各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

集团每季对事业部计划执行情况考核一次。战略规划部组织考核并提出初步意见，总经理办公会讨论后作出考核结论。