在多城限价背景下，70城房价连涨40多个月后，个别城市房价开始小幅下跌，但地价却连续五年 上涨，2017年平均较2015年地价涨幅达75%，同时各城市成本造价不断攀升，双向叠加下，房价“硬性成本支撑力”越来越强，房企项目盈利空间大幅压缩。 全价值创造型成本管理不再只关注工程建设成本，不再只管理某个板块或阶段，而是强调全面， 全员和全过程。也不是简单控制价格，而是把视线聚焦价值！成本不一定越低越好，而是与项目 管理适配，管理的目标是提升和创造价值。 （一）全成本管理之项目定位与策划 投资与设计阶段确定了成本的80%，因此如何在投资拿地、项目定位、研策设计阶段嵌入、链接 、互动与反馈成本要素是重中之重！这是公司的重大项目决策阶段，每个公司的决策习惯和维度、 深度不同，带来的结果也是或主动或被动，千差万别！ 1、前置成本要素与拿地条件对接。 如外电条件、周边市政规划包括道路、自来水、排污等等，如果某地产在清远近效拿了几千亩地，地价 基本等送，但是所有的市政规划基本是没有的，需投入大量的成本进行建设。 2、前置成本要素与设计定位对接 这个时候的成本前置的是辅助项目定位，不同的定位，不同的成本模块构成，项目投资效益必然会不同。 标杆企业一般拿地是四看：看城市、看区域、看项目、看收益。而收益一般是“4321”法则，拿地研判占了40%，设计规划占了30%，营销企划占了20%，市场机会占了10%，以上几个阶段成本都必须前置嵌入，反馈。是或主动或被动，千差万别！ （二）全成本管理之价值运营管理 工程、成本、营销、设计的四化关系营销是将客户需求明确化，确定的是项目发展方向，设计是将 产品价值最大化，工程是将设计意图实物化，成本是将管理过程货币化。而成本、营销、设计构成 的项目价值三角关系，设计、工程、成本构成的是项目运营矛盾统一的三角关系。 ROE(股东权益报酬率） IRR(内部收益率） （四）全成本管理之管理价值协同 1、人力资源价值协同：组织目标中的成本目标与责任清晰，组织匹配责任成本与成本责任，形成成本管理的氛围，全员成本管理。 2、建设成本与运营维护成本的价值协同：全成本，全过程成本。 3、建筑设计与施工便利的价值协同：确定建筑设计与施工便利的平衡与落地。 4、设计角度平衡成本、进度、质量及营销需求的价值协同。如三四线城市的高周转项目运营与资金管理。 5、合约规划与招标合约是实现目标成本落地的重要途径，合理进行合约规划与分判，合理招标策划与组织是确保成本管理落地的手段。 （三）全成本管理之结构性成本、敏感性成本、相对固定成本 1、结构性成本：是建筑物的必备要素，但从客户角度却较少关注的。此类成本应在保障安全的前提下严控，如基础与基坑支护，单个车位的有效面积以及上面提到的各项设计限额指标，每个大型的地产集团均积累了自己的参考数据。 2、敏感性成本：核心在于客户视角的“敏感”，此类成本的投放将直接影响客户买单意愿，直接影响产品溢价。对客户购买真正产生关键影响的成本约占总成本的20%，这类成本要适配。 3、相对固定成本：如各类报批报建费、税等，均是按相对固定的政策或标准进行计取的成本，注意与同行业、同类项目进行参考、比较。