在一带一路的背景下，中国企业想要提高国际市场声望和份额，并购是最佳 的方式之一。但是并购企业双方在多个方面不可避免的存在差异，两个企业的融 合直接决定并购活动的成功与否。其中，并购后企业文化的有效整合，更是影响 到整个并购过程能否顺利进展的重要因素之一。 本文采用调查问卷、定量分析的实证分析方法，以我国企业在“一带一路” 背景下参与主并的 18 件并购活动为研究对象，分析了不同文化整合管理模式对并 购整合和经营绩效的影响方法。最后，本文还提出了“一带一路”背景下我国企 业进行并购时文化整合策略。 本文得到以下结论， （1）主并、被并公司的国家文化及企业文化的差异若不能解决，会使文化整 合过程遭遇困难。 （2）不同的文化整合管理模式将影响企业的并购整合效果与经营绩效。 （3）根据不同文化整合管理模式对并购效果的影响，中国企业在进行文化整 合时，应分析识别国家文化差异和企业文化差异，并通过制定稳定的人力资源政 策需要克服因文化差异所遭遇的困难。 企业进行并购后，其文化整合过程会存在同化、分离、失落、混淆等情况。 本文针对“一带一路”背景下我国企业跨国并购的现状，提出相关的文化整合模 式和策略，希望为我国企业在跨国并购中进行良好的文化整合提供参考。 关键词，一带一路，并购，文化差异，文化整合2 Abstract In the context of the Belt and Road Initiative，Chinese companies want to increase their reputation and share in the international market. M&A is one of the best ways. However ， there are gaps in the business strategies ， business processes ， organizational structures， and human resources policies of the M&A companies， and the integration of the companies directly determines the success of M&A activities. Among them， the integration of corporate culture after mergers and acquisitions is one of the most important factors for the success of mergers and acquisitions. This thesis uses questionnaires and quantitative analysis to analyze the 18 mergers and acquisitions activities of Chinese enterprises in the context of “Belt and Road”， and analyzes the impact of different cultural integration management models on M&A integration and business performance. Complying with development of B&R， the strategy and tactics are concluded in the end. This thesis has the following conclusions: (1) If the differences between the national culture and corporate culture of the main and the company are not resolved， the process of cultural integration will be difficult. (2) Different cultural integration management modes will affect the M&A integration effect and business performance of the enterprise. (3) According to the influence of different culture integration management modes on the M&A effect， Chinese enterprises should analyze and identify national cultural differences and corporate culture differences， and the need to overcome the difficulties encountered by cultural differences through the formulation of stable human resources policies. After the company conducts mergers and acquisitions， its cultural integration process will be assimilated，separated，lost，confused and so on. This paper proposes relevant cultural integration models and strategies for the cexisting circumstances that Chinese enterprises involved in oversea M&A in the process of B&R”， and hopes to provide reference for Chinese enterprises to conduct good cultural integration in cross-border mergers and acquisitions. Keywords: Belt and Road， mergers and acquisitions， cultural differences， cultural integration1 绪论 1 1 绪论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 随着经济的全球化发展，企业为了自身发展，纷纷进行跨国并购。跨国并购 最为关键的目标是为了提高企业的综合绩效，达到一加一大于二的效果。其中， 综合绩效包括，（1）降低运营成本，提升运营收益；（2）开拓市场经营范围；（3） 加强企业核心竞争力；（4）分散风险。并购的精神是将两个企业的优势进行叠加， 并进行相应的整合，如文化整合，资源整合等，从而形成一个整体。但是，企业 并购并不会自动产生综合绩效。Galpin 和 Herndon（2000） [1] 、Cartwright 和 Schoenberg [2] 的研究表明，在美国的跨国并购中，超过 75%的并购活动的预期目标 并未实现，甚至相当大部分的跨国并购以失败告终。究其主要原因，在于关于“人” 的议题未能加以谨慎处理。其中，Galpin 和 Herndon 指出，大部分并购活动并未 达到所期望的财务效益，其原因在于并购双方仅仅关注到眼前利益的最大化，却 往往忽略了文化的差异以及人的重要性。 根据调查研究表明，在总结企业并购失败的案例时，发现其中有 30%至 50%的 失败是由企业文化的冲突所造成 [3] 。若忽略企业文化与人力整合所造成的影响，而 仅顾及企业的绩效与企业的制度，将使企业的并购可能走向失败。因此，“人和” 是企业并购后应优先处理的首要问题。企业文化是企业的核心价值之一，企业文 化对于员工的各方面都存在非常大的影响，一旦并购双方的员工产生文化冲突， 将严重影响企业的经营效率，更严重时将可能导致并购行为的失败。 2013 年，国家主席习近平同志提出“一带一路”发展倡议，受到了国际社会 的广泛关注 [4] 。根据《2017 年中国企业并购市场回顾与 2018 年展望》的报道指出， 仅在 2017 年，“一带一路”沿线国家中有我国企业参与的并购活动数量就达到 135 例，涉及的并购交易总额高达 214 亿美元 [5] 。 在“一带一路”倡议背景下，跨国并购是我国企业全球化的必由之路，也是 提高我国世界地位的策略。但是，并购活动并不一定能达到所预期的目的。在并 购活动中，存在著名的“七七定律”，即并购活动中 70%的并购行为都未能达到预 期目标，而在这些未能达到预期并购目标的案例中，70%是因为企业在并购过程中， 文化整合未能达到预期目标而导致失败 [6] 。据统计显示，在以中国企业（不含港澳 台企业）已完成的跨国并购中，其成功概率不高于 50%。 如果不能恰当地处理企业跨国并购过程中相对应的文化差异,就会引发并购 双方的企业价值观冲突、人力资源冲突、文化冲突等负面效应。并购双方在企业“一带一路”跨国并购中文化差异分析与文化整合策略 2 文化上的正向引导和巧妙融合，是决定新兴企业能否成功经营管理的最关键重要 因素之一，也是一项难巨而又常抓不懈的工作要素。而跨国文化如何融合，在融 合过程中究竟存在哪些重要管理因素，这些都是值得研究的重要课题议题。 1.1.2 研究意义 （1）理论意义 在学术界，关于跨文化管理、整合的研究多以欧美、日本等企业为研究对象， 而少有针对中国企业进行专门研究，更少有“一带一路”背景下中国企业对“一 带一路”沿线国家企业并购的跨文化整合管理的研究。在“一带一路”倡议如火 如荼进行的背景下，国内企业为实现其商业目标，积极在“一带一路”沿线国家 跨国并购。因此，本文以此进行跨文化整合管理的研究对于我国企业的跨国并购 具有重要的理论意义。 （2）实践意义 本研究可以促使并购公司审视员工在并购后对新组织的态度与认知的转变， 以提供作为日后改进与后续文化整合的建议与应用。同时，在“一带一路”背景 下，我国企业进行跨国并购数量和金额均大幅增长，本文的研究结论将有助于我 国的企业在主导跨国并购时，能够合理建立文化融合模式，避免并购失败。 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外研究现状 文化是一种很复杂的概念，很难简单的去进行定义。文化是一种通过文字、 手势、对象表达想要沟通、解释处理的代码 [7] 。一般将“文化”分为“国家文化” 和“企业文化”。对于国家文化，Hofstede（1998） [8] 将其定义为一种价值观和信 念，可以区别群体和群体间的不同；Clark（1990） [9] 将其定义为“一个国家大部 分人民所共享的态度与见解”。相对于企业文化建设来说，则是体现该企业所独具 风格的文化形象，其中也包括企业内在价值观和相对应的企业人员的处事方式。 企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）的目的是实现主并企业与被并 企业之间的优势互补，从而达到减少企业运营成本、开拓市场经营范围、增强企 业创收利润、加强企业核心竞争力为最终目的 [10] 。在跨国并购行为中，常会出现 主并企业与被并企业在国家文化和企业文化方面存在较大差异的现象，从而形成 文化冲突，造成并购活动失败。因此，文化整合的成功与否，将直接决定并购活 动能否成功 [11-14] 。 Drucker（2005） [15] 的研究认为，并购双方是否存在一致的核心内容，是决定 并购行为能否成功的关键性要素之一。其中，所谓的“核心内容”，就包括主并购1 绪论 3 公司和被并公司的企业文化。 此外，Bradley 和 Korn（1979） [16] 通过对一百多个并购案例进行总结和分析 时发现，在并购行为成功的案例中，主并公司都不约而同的对企业进行适当的整 合，其中，文化整合是在企业整合中占据了重要地位。 Gerds 和 Schewe（2006） [17] 认为，并购后能否成功进行文化整合，将决定能 否成功进行整个并购活动。 1.2.2 国内研究现状 在跨国并购文化整合研究方面，我国学者也进行了深入的研究。 顾卫平等（2004） [22] 认为在“跨国并购文化整合”中,尽可能的降低文化差异 所带来的负面效应，提升融合后新文化的价值，促进企业发展”。文化整合的目的 不在于以一种文化代替另一种文化，而是多种文化之间的优势互补、取长补短， 进而协调和谐发展，使得新的企业文化能够更适合并促进并购后企业的发展。 张树