2015融创核心营销体系打造及策略解析
分享人：王炜
王 炜
原融创城市公司副总经理。 上海最大的房地产经理人俱乐部---星火俱乐部会长，拥有广泛的人脉资源和知名度。 十五年上海房地产营销经验，善于管控和操盘
道术
MAGICAL POWER
二、狼文化
一、孙宏斌
一、融创的特点
孙宏斌的三上二下 营销出身 快速发展
孙宏斌作为融创的核心领导人是一个极富传奇色彩的企业家。他曾是联想的核心员工，但被以挪用公款的罪名送进监狱；他曾一手创建业内发展最快的房地产开发企顺驰，但因发展失控被迫将顺驰拱手让人。几经起落的孙宏斌幵没有丧失他理想主义的激情，如今他又率领融创重新回到业界的大舞台，打造出一颗新崛起的新星。 孙宍斌仍清华大学硕士毕业以后，进入联想，幵在两年后成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外18家分公司的业务。1990年，孙宍斌以挪用公款罪被判有期徒刈5年。 出狱后癿孙宍斌幵没有夭去他预言家式的激情，不得不从零开始的他选择了房地产丒作为重新开始的舞台。孙宏斌托人牵线呾当年把他送迚监狱癿柳传志见一面，希望柳传志能帮他一把。孙宍斌出类拔萃的偏执和近乎僵硬的冷静，使得柳传志对关刮目相看
团结 弱者淘汰、剩者为王 打硬仗
二、融创的文化
永远以销售为核心
授权力度大
营销主导
开发公司的人财物优先满足营销部门 其他部门配合销售力度大（工程、财务、人事、综管） 挖掘每个部门潜在的销售优势（全员营销）
权利下放项目公司 人事任免快速 方案审批快速（文化中国，大润发）
项目总以上岗位全来自营销口（营销口有奔头，集团上下价值观一致） 发展趋势，营销需要资源整合，需要以营销为中心（泰禾、合生、融创、龙湖、方兴）
三、融创的战略
拿地策略
财务策略
开发策略
世茂（产品调整） 恒大（前期） 中海（成本） 融创（高周转、高成本、拿好地）（苏州项目）
世茂（产品调整） 世茂房地产，走的是匹配刚需的快周转之路。曾有“豪宅教父”之称的世茂，经历过痛苦的转型。2010年和2011年增长率缓慢，排名滑到了第13名，跌出了前十。为此，世茂开始“变脸”：从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低利润，强调周转率和规模的快速增长。为此，世茂产品研发中心专门研发了“快速周转系列”产品标准，在2011年底对40多个项目中的30多个项目调整和修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存
中海（成本） 2013年度营销费用仅占销售额的0.72%。不少地产公司的项目通过委托代理公司销售分担压力，中海地产则主要以自己组建的团队来进行，这样一来，其营销费用比率远远低于同行。中海控制成本的营销措施非常细密：建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制；完善营销成本管理的招标体系，控制广告制作的费用成本；降低媒体发布的折扣点，直接降低广告费用。如果对照管理费用、营销费用、财务费用总体占销售额的费用率指标来看，中海的1.79%
恒大（前期） “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇。恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的。 集团抓关键节点，城市公司制定计划，部门月度计划
融创（高周转、高成本、拿好地） 融创中国，以惊人的周转率为核心，辅以高成本融资，牺牲毛利率，快速拿好地。融创中国，在拿地、开工、开盘环节上，实施“快”字诀，节节加快，争取预售款提前回笼。孙宏斌创造的“并联操作，四线对表（研发、开发、销售、工程四个部门的快速联动计划）”，被业界同行视为预售款快速回笼的不二法门。（案例苏州项目）
万科全国布局（刚需） 绿地全世界布局，全国建高楼 碧桂园深耕二三线城市 融创集中一二线城市
1、解决品牌落地问题，与其十几个城市每个城市一个项目，不如聚焦几个城市每个城市项目超过三个以上，有效推动品牌落地，使公司在所进入的城市拥有较大的市场影响力和竞争力；2、解决成本过高问题，如果实行区域聚焦，项目领导班子不需那么多，管理成本下降，营销成本也可以通过项目联性有效降低；3，解决本地资源问题，唯有深耕才能有效实现政店、银行、供应商各方面良性循环，才可在市场风险较高的时候得到各方资源的倾斜性支持提高抗风险能力
优化负债结构 融创拥有极高的杠杆，但通过降低有息负债的占比以及延长平均借贷期限等途径，其偿债压力并不大，现金流水平非帯健康，在高杆杠的前提下通过调整负债结构实现了相对的财务稳健性。降低有息负债占比的途径一方面是增加预收败款，另一方面是借用合作伙伴的信贷资源。 财务控制加紧（人员调整，数据更新）
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