新日股份定岗定编工作手册 人力资源部 引言 第一阶段的五定工作重点在定岗定编上。定岗定编工作的基础在于工作分析和工作设计，此次更侧重于工作设计，即通过分析、梳理和优化业务流程来简化、取消、合并、调整岗位设置，以达到职责明确、精减高效的目的。定岗工作的最终输出物在于岗位说明书，本次对岗位说明书模板进行了进一步的规范，以备后续的素质模型建立之用。测算编制的方法很多，本手册介绍了其中常用的几种方法，以供此次编制 课程目录 1工作分析2工作设计3岗位说明书4编制测算工作分析 1工作分析的目的2工作分析的意义3工作分析怎么做 1.1什么是工作分析 工作分析能够：对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各岗位的绩效指标提出岗位任职者的基本要求 注：重要提示：分析的是岗位而不是岗位的任职者 工作分析（Job Analysis）工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程 1.2工作分析的基本对象 岗位部门（可以是行政单元、业务部门、职能部门、也可以是一个临时工作团队） 注：部门职能描述和岗位说明书的产生多数人认为是由“战略—组织—部门和岗位”而来，工作分析建立在上述前提基础上并对战略和组织具有反作用 1.2工作分析的基本对象—岗位 组织结构 业务流程 人员特性 岗位在组织体系中的位置上下级关系岗位编制…… 岗位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准…… 岗位对任职人员的要求知识、技能教育、经验…… 1.3工作分析的发展 描述式工作分析（工作描述）：侧重对组织结构状况和微观岗位状态的澄清目前比较通行和实用设计式工作分析（工作设计）：着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新组织结构更加合理，流程进一步优化 1.3工作分析的发展 以岗位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和优化，进行岗位简化、取消、合并、调整(ECRS)等工作，以重新优化或设计岗位 以岗位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计的成果——优化后的岗位体系，系统、清晰描述岗位要素，以标准化、规范化岗位，并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础 2.1工作分析的目的 2.2工作分析的核心领域 3.1工作分析的前提、目标和结果 工作分析的前提：工作分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和岗位的工作内容工作分析的目标：从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计工作分析的结果（基本）各部门岗位结构图形成公司内部各部门的部门职能描述形成公司内部各岗位的岗位说明书工作分析的结果（引申）流水线程度较高岗位的作业说明书工作团队说明书岗位族 3.2工作分析的主体参与者 各部门的负责人——撰写部门职能描述所分析岗位的任职者——提供工作信息所分析岗位的直接上级——撰写岗位说明书、作业说明书人力资源部——工作组织、技术指导 准备阶段 调查阶段 分析阶段 设计阶段 反馈指导阶段243.3工作分析的基本程序 准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素设计阶段：根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 3.3工作分析的基本程序 3.4工作分析的基本方法 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 访谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 工作日志 费用低，信息可靠性强，对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效 依赖任职人员的经验，使用范围小，只适用于工作循环较短、工作状态稳定的岗位 3.4工作分析的基本方法 关键事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看