青岛乾坤内部管理诊断报告（中期报告） 机密 项目进程 项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨 高层访谈 内部研讨 问卷设计 中期报告汇报 访谈阶段 中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次 撰写报告 高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次 汇报 高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形 诊断报告形成 中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研 导读 建议 业务流程 职能 管理 综述 青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率 2000 1996 2002 青岛 乾坤 发展 以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈 管理者 期望 2001 1997 1999 1998 1998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展 1999年8月迁厂 2000年业务拓展迅速 乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊 1996年来青岛设厂 发展出现停滞现象 资料来源：访谈 然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 利润大幅下降 内控体系问题 职能管理混乱 职能薄弱 考核缺乏 薪酬 不合理 销售停滞不前 员工士气不高 资料来源：访谈 因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理 人治（柔性管理） 战略目标模糊 法制（规范化管理） 战略目标明晰 目前 未来 建议 导读 业务流程 职能 管理 综述 组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点 目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 缺失 缺失 资料来源：访谈 青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题 对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员 总经理 财务部 企划部 分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题 财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持 缺失 资料来源：访谈 领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标 制定议程 发展完成计划所需的资源网络，并执行计划 监督并调整 管理 计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力 领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等） 结果