北车集团公司组织结构 集团公司组织结构存在问题：集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重 总部职能部门的管理职能落空，统一指挥不到位，直线职权，职能职权、参谋职权不能真正下达到子公司 集团制定战略计划，子公司制定经营计划，二者连接链条断裂 缺乏强有力的对下的业绩、人力、权限、信息控制。没有准确、适时、经济、灵活的控制标准 集团协调能力很弱，二级公司间存在同业竞争 职能 计划 控制 协调 总部职能部门与各子公司并列对总经理负责，形成集团总部职能部门、子公司管理两层皮 现 状 参 照 集团总部现在虽然按企业集团设置各职能部门，实质仍然没有摆脱行业性管理机构的痕迹，对下实际管理控制能力很弱 下属企业背着沉重的历史包袱和传统的经营管理理念，不适应环境的改变 计划经济下，各企业只是铁道部的一个生产车间，铁道部下拔研发技改资金、下订单、定价格、包销产品，同时企业承担社会职能，办学校、办医院 。 市场经济下，企业要独立面对原材料两个市场，传统的等、靠、要的生产观念已不适应市场经济的发展，同时社会职能与成了沉重的包袱。 职工，多年计划经济下工作生活形成了依赖心理，社会保障体制不完善，加剧了对现有企业的依赖 国有企业长年实行低工资、高积累政策，形成对职工的“欠帐” 同时配合企业内养老政策，这形成了职工的依赖心理。 但，国有企业效率低下，企业内养老已成为不可能，同时社会保障体系还不完善。职工改革的承受能力还很低。 相关利益者分析表明，改制会得到多数中坚力量的支持，但阻力也很大， 相关利益者的权力、利益不同，对集团改制的参与、反对程度不同。集团总部要承担国有资产保值、增值的责任，精干主业，多数下属企业的管理者和员工支持改制。要针对不同的相关利益者，采取不同的措施。 多年形成的企业文化，是各自为政，缺乏大局观念，等、靠、要依赖思想严重。 下属21个企业、研究所分布在十多个省内，很多企业长年没有业务往来和交流。各自单独对上。形成了各自为政的传统、 长年计划垄断性生产加工，形成了等、靠、要的企业文化，市场意识不强。 重组要付出成本，但集团处于困难境地：资金断奶、闲置资产变现不易，历史包袱沉重、缺管理、缺人才 现在的北车集团 主业精干 的北车集团 闲置资产变现 改制投入 管理 人才 改制是权力利益的重新分配，非常困难，需要集团牵头下决心，调动各方积极性，为改制发展要付出成本 重组的迫切性必然性 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面 劳动分工 统一指挥 职能设计 横向协调 管理规范 职权和职责 管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉及因素 部门化 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划 定义 从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施 企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战略计划，使之能贯彻执行 明晰各职能、作业部门任务、职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 不清晰 衔接不顺畅 导向迷茫 职权配置一般需符合四个基本原则 直线职权 职能职权 参谋职权 职权配置的四个基本原则 统一指挥 责权一致 参谋机构发挥作用 职权有三类 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是河避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权 对职权作出明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为 经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的 灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会 通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性 标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的 战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生 多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式 纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法 。。。。。。以上简介不含段落格式