天一创投母子公司管控推模机制报告目录12母子公司管控推模组织架构管控推模实施计划制定3管控推模过程中员工心理波动和应对策略集团公司总裁直接领导，并列入公司重要议事程序宣布改革成功列入总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取推模小组汇报，作出推动决策行动计划天一创投管理推模成功的关键是建立一个从上到下的三级管理体系，从组织上保证管理方案的实施项目角色和责任指导和监督重要决策日常项目组织协调有关会议项目进度管理和效果跟踪决策委员会项目管理（推模小组）人力资源战略投资综合管理顾问支持小组提供指导和咨询意见参与重要沟通会议实施进度和效果跟踪财务管理制定详细的行动计划负责项目的具体实施推进汇报项目进展及效果各部门抽调建议集团公司高管建议职能中心总监建议华彩咨询公司各部门抽调各部门抽调各部门抽调关于集团管控推模小组人事任命的通知根据天一创投母子公司管控体系实施的工作需要，由咨询公司提议，经集团总裁办公会研究，在集团公司成立管控推模小组，并对推模小组的人事任命如下（华彩咨询建议）：集团管控推模小组组长：集团管控推模小组执行副组长：集团管控推模小组组员：上述人员的聘期自二○○七年十月起至二○○八年五月止。有关集团推模小组的工作细则及各子公司的配合事宜，详见《集团母子管控推模小组工作指引》。特此通知。集团母子管控项目工作组二○○七年九月日正式出具管控推模小组成立通知，将其日常工作化，并纳入相关人员的绩效考核推模小组成员应明确各自的职责，平衡日常工作与推模工作的时间安排小组组长执行副组长组员根据集团公司管控方案，制定管控推模计划和各子公司的推模时间进程表，并负责分配小组内的工作任务和查核方案推进效果根据管控推模计划，实施具体工作。负责对下属子公司中层干部进行管理培训和讲解，并负责推模工作中的解惑答疑工作根据既定的管理方案培训下属子公司相关操作人员，定期检审其工作效果，并负责编写推模分析报告推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少推进过程中的阻力推模小组组长子公司高管层建议集团公司副总推模小组执行副组长子公司中层建议集团公司中心总监推模小组组员子公司基层员工建议集团公司各部门抽调员工实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问题予以解决小组工作计划总结日期：2007年10月日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组-组织变革-业绩合同---进度问题人员安排需上级批准有些员工不愿签---完成情况小组：业绩合同进度指示：工作设计确定格式签约从上至下，逐名员工签约---下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同---问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签------在推模计划实施过程中，必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项目推进进度和质量企业推模总体实施计划各分项目行动计划和里程碑各分项目实施推进定期里程碑检讨调整行动方案决策委员会(协调管理，资源配置)批准进度和效果跟踪汇报批准汇报反馈改革效果奖惩措施目录12母子公司管控推模组织架构管控推模实施计划制定与实施要点3管控推模过程中员工心理波动和应对策略天一创投的推模分为四个阶段，每一个阶段的完成也是下阶段启动的保证成立天一创投，将原有广厦置业相应职能转移至集团，并消化吸收天一创投成立专项工作组，对各子公司进行内部管理改进整合集团公司和各子公司之间的管理接口现有广厦置业内部管理整合职能演练角色转换成果推广理顺衔接第一阶段是整个管控推模的关键，在天一创投内部的职能演练的成功可以大大增强公司对管理变革的信心现有广厦置业内部管理整合职能演练时间项目主体结束后四个月内完成。华彩咨询公司主导方案实施，总经理和副总助理协调各自主管部门积极配合。负责人华彩咨询辅导小组以每月一个业务部门和一个职能部门的进度，分部门指导业务流程、报表编写、数据库建立。工作方法及内容里程碑天一创投公司内部各职能部门熟悉并逐渐实施新的部门职能、业务流程；对新设定的管理表单和报告可以独立操作；开始着手建立各种基础数据库 。。。。。。以上简介不含段落格式