巴蜀江油燃煤公司诊断分析报告 版权声明 本文件知识产权为巴蜀电力开发公司（巴蜀江油燃煤公司）和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。 导读 项目说明 问题诊断 初步建议 项目概况 经过多次沟通，北大纵横管理咨询公司和巴蜀电力公司达成一致：北大纵横公司受聘为巴蜀江油燃煤公司提供管理咨询服务，由双方领导共同组成项目领导委员会，通力合作，推进巴蜀江油燃煤公司管理变革的进程。 项目的主要内容包括组织管理、项目管理和人力资源管理等方面，时间初定为一个半月（11月11日至12月25日），项目组织架构如下： 项目整体工作计划 第一阶段工作总结 项目启动 巴蜀公司高层中层访谈 资料收集整理 内部研讨 内部人员访谈 巴蜀公司访谈：8人次 指挥部访谈：10人次 合计：18人/次 数据分析/撰写报告 提交 指挥部人员访谈 资料搜集整理 内部研讨 资料整理 内部研讨 撰写报告 正式提交 定稿 11/11-11/12 11/13-11/14 11/15-11/16 11/17 第1－2天 第3-4天 第5-6天 第7天 导读 项目说明 问题诊断 初步建议 指挥部的工作已经取得了一定的成绩，工程进展比较顺利，这是与领导的高度关切和指挥部员工的努力分不开的 省市领导高度关注： 省市有关领导到燃煤公司视察，对 项目给予了很大的关注和期望 巴蜀电力公司的领导： 对燃煤公司的发展非常重视，总经 理、副总经理亲自担任工程指 部的指挥长、副指挥长 指挥部员工工作努力： 现在的工作量是过去的三到四倍， 每个人都经常加班加点 江油电厂的大力支持： 积极推荐优秀的人才到燃煤 司工程项目指挥部 巴蜀江油2*300MW燃煤机组工程订立了2005年6月、9月发电的目标，时间紧，任务重，到目前为止，各项工作进展顺利，基本完成了预期目标，这是和领导的高度关心和员工的努力工作分不开的： 但由于项目进度要求非常紧迫，燃煤公司成立较为仓促，准备工作不是很充分，在管理机制特别是组织管理、项目管理和人力资源管理等方面都存在着改进的余地 组织管理 项目管理 人力资源管理 治理结构、部门间职责权限划分不是很清晰，导致员工工作的无所适从，过多无效环节的产生，引发了管理的随意性、无序性。 由于地域的原因和项目指挥长之间的权责划分不是很合理，造成指挥长缺位现象的产生； 对乙方的监督控制不够，过多的承担了本来应该由乙方承担的工作，造成了很大的浪费。 目前还没有形成完整的人力资源管理系统，薪酬结构和水平沿袭原来的体制，没有根据现在工作内容和性质的改变进行调整，考核一直没有开展起来，至于招聘、培训、人力资源规划等工作更是无暇顾忌。 法人治理结构是现代企业管理的根本，而燃煤公司到目前为止还未形成完善的法人治理结构 董事会 监事会 经理层 良好的法人治理结构是现代企业管理的根本，但是到目前为止，公司的股东大会、董事会、监事会和经理层还没有形成真正的实体，巴蜀江油燃煤发电有限公司还是一个空壳；治理结构本身的不完善，必然影响治理结构的运行 股东的法律地位未明，部分注册资本金未到位 管理体制如何建立？ 管理层工作谁来监督？ 资金谁来管，谁来负责，谁来监督使用？ 部门经理谁来任命？ 现在工作人员将来的发展方向？ 员工缺乏安定感和归属感 股东会 法人治理结构是市场经济条件下任何公司制企业都必须建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层，法人治理结构是这些机构之间形成的相互制衡的权责利关系的制度化表现。 清晰明确的发展战略是企业进行生产经营活动的指路明灯，但是燃煤公司仅有一个阶段性的目标，还没有形成明确的公司发展战略 公司只有一个阶段性的工作目标，虽然在项目建设期间暂时还能指导工作的展开，但是公司发展战略的缺乏必然会待来一系列的影响： 缺乏发展战略，必然导致公司长期规划与计划缺乏导向，同时会造成公司经营管理短视行为的发生； 公司发展战略决定企业应具有的核心竞争力，而核心竞争力的形成需要长时间的积累和培养，公司发展战略的缺失会导致对培养公司核心竞争力的忽视：对与燃煤公司来讲，应该从项目建设开始注意积累经验能力，培养自己的竞争力； 没有明确的发展战略目标必然导致公司中层、基层对于工作努力方向感到迷惘 …… 什么方向？ 需要什么能力？ 如何才能达到？ 组织管理：巴蜀公司和指挥部的权责界定、部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确 巴蜀公司和指挥部的权责界定不清，导致了不知道向谁汇报及汇报流程不清楚、重复性劳动的问题 指挥部部门之间权责界定不清，导致了各部门之间协调困难，出了问题不知道找谁负责等现象的出现 指挥部权责不清，很多部门没有相应的权限，事事都必须请示上级，同样，也不承担责任。 向多个部门汇报，比较混乱。 问：你认为工作计划应该由谁来定？ 答：应该是各部门制订计划，部门经理认可后， 报到我这里统一出具一份计划，但现在都是分 散着制订的。 岗位职责界定不清晰，虽然有岗位职责要求，但未能权责不明。 存在大量部门内兼岗如物资部经理同时兼专责岗位； 甚至存在兼跨部门兼岗现象，如办公室秘书不仅兼安全文明专责，还兼任工程部档案管理员。 各岗位职责的界定不清。且存在较 多的兼岗现象 。。。。。。以下略