山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告 一期咨询报告 机密 项目进程 第1天 09/08 第2－4天 第5-7天 访谈阶段 高管访谈：6人次中层访谈：13人次 员工访谈：2人次 共计：21人次 汇报 补访 诊断报告撰写 内部研讨 报告撰写 第8天 16/08 访谈 资料搜集整理 高层初步沟通 项目启动 初步交流 诊断报告沟通 诊断报告完善 13/0815/08 10/0812/08 导读 战略梳理 组织梳理 绩效考核 山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展 销售收入 资产规模 1992 1992年2月，山东航空公司筹建处成立 山东航空公司发展 2001 股东、管理者及员工期望 2000 1994 2003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元 2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段 2002 2003 成立阶段 起步阶段 快速发展阶段 立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区 以航空运输为主业 资料来源：泓泰内部资料 2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略 1999 1999年山东航空股份有限公司成立 1994年10月，山东航空公司实现首飞 已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平 2002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍 “塑造支线航空旅游品牌”的山航战略难以为续 省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强 2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增 山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化 2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁 企业的发展方向 新领导班子审时度势，对山航的发展战略作了及时地调整，并取得了卓越的成效 2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元 确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略 机队结构调整：将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本 发展战略定位的调整：将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略 股权结构调整：完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力 资产整合调整：对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航 人力资源调整：通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲 但是目前山航的战略表述模糊且战略体系不够完善 公司整体发展战略 业务战略 使命Mission 公司为什么存在 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 －客、货运 －运营区域 －分子公司业务与母公司业务关系 核心价值确认 －分析企业优劣势 －确定核心价值 总体经营目标 －营业收入 －利润 －资本收益 －净现金流 A 客运 A A 物流 A 其它 核心价值实现步骤 －价值链定位 －如何实现 核心价值 确定战略实施阶段 －何时介入 －何时扩张 A A 机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等…… 职能发展战略 如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？ 哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？ 资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？ 为哪些业务服务？如何更好地服务？ 战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑 货运 … 同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑 注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性 公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作 战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一 使命陈述 建立长期目标 制定和评价备选战略 制定政策、年度目标 配置资源 外部分析 内部分析 政治、经济、社会、技术、行业竞争分析 机会、威胁分析 企业的优势、劣势分析 核心能力评价 反馈调整 战略制定 战略实施 战略评价 确定战略 业绩评价 反馈调整 企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现 。。。。。。以下略