卖场KA大客户经理特贩人员培训课程 流通群王耀琦 【费用管理】 根据年度预算目标制定费用预算 费用控管与分配与效益评估 【销售分析】 透过业绩分析了解销售趋势（商圈消费习惯，单品销售与渠道机会） 【现场演练】 课程方向 【费用管理目录】 1.ka经理的角色与能力 2.年度预算的编制原则与费用管理 3.相关经营指标说明 4.实际操作 一.KA经理的角色扮演与能力 角色扮演 资源保障者。 问题解决者。 专业提供者。 资讯的援助者。 沟通的促进者。 公司与特贩系统的合作平台提升者 一.资源保障者: 包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源 所以要获取卖场的支持和配合，首先必须有能力为其提供相应的资源保障 二.问题解决者 人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……， KA经理的存在就是为了解决问题的！ 合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。 1.态度：对问题的态度是积极的，主动的，正面的， 2.结论：KA卖场的回报也是相应的 三.专业提供者 产品专家和技术顾问 专业包含行业动态的了解，竞争对手的分析， 卖场操作和管理 例子：会为卖场采购分析方便面的销售趋势， 市场格局、新品知识，不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具， 加上控管方便面的库存也能提出建议， （上存＋上进－本存）*1.5 四.资讯的援助者 卖场的需求资讯包括各类销售数据、行业动态、 竞争者形势等等 公司可提供给卖场谈判资讯的业绩回顾: 1.系统别的月/门店/品类/规格的产品进/销/存的动态资料 2.全国KA卖场的进货、销售排名对比 制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响 五.沟通的促进者 Ka经理接触的卖场为实际操作人员和执行者，是中游的主导者 面对重大问题或进行重要联盟关系缔结，主角为各自的上司甚至是老板 创造沟通的良好时机与环境。氛围恰当，可促进销售的亲密伙伴关系 KA经理的具备六大能力 1.沟通能力。 2.协调能力。 3.谈判能力。 4.分析能力。 5.规划能力。 6.管理能力。 二.年度目标编定与费用控管 07年省销售公司通路销售状况对比表： 【现况分析】 现况1：06年vs07年特贩费用投入部分，全国体系合约外费用下降1-2％， 现况2：就投入产出比而言，对省销售公司在费用投入上，KA不易产生效益 现况3：除全国体系部分由特贩业务自行掌控。区域性的特贩体系，随省销售总经理的控制，已经逐步移转经销商经营掌握不易 【为何要经营现代化通路】 1.品牌与消费者直接沟通 2.门店产生单点效益极大化； 商圈效益（点线面） 流行效益 弱势经营区域造就局部优势效益 造街效益（样板街） 闪亮效益 【年度预算的编列原则】 以往模式：由各体系别的想法考虑年度预算编列方向： 由体系单店，体系整体到总特贩费用 合同内外费用 总成本的考虑 … 结果： 1.每年费用率越来越高 2.投入金额与效益无法配比 3.合同的订定时间越拖越久 【如何编制年度预算以及控制费用】 1.站在客户的立场以及公司的销售目标具体描述 2.业绩增长点因素分析 3.预计投入资源 细项展开－客户立场的考量 1.客户的需求：以购物者为中心，全面发展更大、更有利润、更高效、更健康的零售生意 2.合作原则:互利,合作,共赢 3.投资方向：是否真正有利于零售生意健康增长 公司立场可接受的条款，如何增加效益 如何控制费用：从计划到行动； 掌握客户的行事历 掌握客户的快讯 年度促销规划－月计划表 年度促销规划－季计划表 年度行销规划表－季（年）度计划表 业绩/费用控制追踪表（1）销售分析 业绩/费用控制追踪表（2）营运分析 业绩/费用控制追踪表（3）系统门店分析 客户关系KPI－维系与客户的关系以及创造双赢机会 财务指标KPI 营运指标KPI 各类指标说明（客户关系类） 采购及KA主管会议：由KA主管来决定会议的频率。 采购、KA主管及通路行销会议：本地团队决定促销会议的频率或解决分销商的问题。 供应链（物流配送）回顾：**客户和供货商分销团队一起回顾供货链的绩效：KA主管决定会议频率。 采购总监会议：市场部在**和商务部经理，客户供货发展部/销售经理。本地团队决定会议频率。（参考） 双方高层会议：客户高阶对全国特贩主管的会议，相关团队决定会议频率。（参考）