唐山冀东水泥全面提升管理水平咨询项目建议书 股份有限公司 TANGSHANJIDONGCEMENTCOMPANYLIMITED目录 项目背景 我们对贵公司现状的理解 我们对贵公司需求的理解 整体解决方案 项目目标及成果 咨询程序与核心方法 项目组织结构 人员投入 时间计划 项目预算 双方责任与义务 结束语 附件1：关于我们（信永中和会计师事务所及管理咨询部简介） 附件2：我们的经验项目背景 唐山冀东水泥股份有限公司（以下简称冀东水泥）是由河北省冀东水泥集团有限责任公司独家发起，采取定向募集方式组建的股份制企业。公司于1994年5月正式设立，1996年在深圳证券交易所挂牌上市，是中国最大的水泥生产商和供应商之一，也是中国干法水泥工艺的摇篮。目前，公司水泥总产能已达到800万吨，拥有10多家参控股公司。员工4900多人，总资产33亿多元，是一个以水泥生产为主业，集机电设备制造、安装和干粉砂浆等为一体的大型企业集团。 冀东水泥上市近10年来，以其先进的水泥生产工艺、敬业奋进的管理团队和员工队伍、良好的品牌认知度取得了骄人的业绩，在北方地区具有较高的竞争能力。 随着我国投资拉动型经济的稳步增长、北京奥运的建设热潮和开发大西北的宏观战略的逐步实施，冀东水泥迎来了新一轮的发展机遇。冀东水泥及时提出“三北”发展战略的构想，并在北方形成区域竞争初步优势。项目背景（续） 冀东水泥的管理层意识到，目前快速布点占领市场的战略要求在水泥需求旺盛的城市周边设立水泥生产企业，但如何在统一的战略规划之下有效管理下属子公司，成了新的研究课题。随着业务的急速扩张，目前的管理体系明显制约了公司的发展质量。 基于上述原因，冀东水泥管理层聘请信永中和管理咨询部协助冀东水泥，全面提升公司的管理水平，迎接下一轮的挑战。 以下的建议书是我们在与贵公司四天的短暂接触过程中，形成的包含需求确认、咨询目标、范围、成果界定的初步文件，理解可能有失偏颇，若信永管理咨询有幸为贵公司提供本项目提及的专业服务，我们将会在进场后的开工报告阶段较为详细和准确地进一步界定本咨询项目的目标、范围和各阶段可交付的成果。项目背景（续） 2001年度水泥行业上市公司主要指标统计表项目背景（续） 冀东水泥与区域竞争对手（上市公司）关键指标比较企业管理模型 战略 运营控制 运营流程 绩效考核 集团公司管理 组织结构 企业管理之要素模型 我们对贵公司现状的理解企业管理模型 战略 运营控制 运营流程 绩效考核 集团公司管理 组织结构 企业管理之过程模型 我们对贵公司现状的理解(续)企业管理模型 战略 运营控制 运营流程 绩效考核 集团公司管理 组织结构 对冀东水泥战略的初步了解 面临挑战： 产能提高迅速，市场营销能力滞后，影响价值的实现。 区域布点扩张过快，已有的技术、经验、管理体系延伸滞后，影响运作效率，增加经营风险。 商务、管理、财务人才跟不上业务拓展速度，影响发展的质量。 经营计划及KPI不够科学影响业绩实现的程度，造成考核不够精准，影响积极性。 现状： 有较清晰的发展方向 成熟的产品组合 明确的业务发展重点区域 实施战略的内部能力有待提高 对年度经营目标／计划的确立分析论证力度不足 缺乏完整可实施可考核的KPI 对外投资的机会及风险分析不够充分，子公司的战略定位不够明晰 解决方案思路： 重新评估冀东水泥的战略实施能力，分析其原因，找出可行的改善方案。 系统的商务知识和管理知识的培训。 科学的经营计划和KPI的制定程序。 明确各子公司的战略定位 我们对贵公司现状的理解(续)企业管理模型 战略 运营控制 运营流程 绩效考核 集团公司管理 组织结构 对冀东水泥组织结构的初步了解 面临挑战： 受政府影响较明显，企业不能充分按其发展状况和发展战略有效配置资源。 权责不对等容易造成赏罚无根据，影响运营效率和勇于承担的敬业精神。 部门分工局部的不合理，增加运营风险。 沟通和协调机制不明，影响正规渠道的信息流通，造成信息孤岛，不利于整合信息，有效地支持决策。 对子公司的管理组织模式不确定，影响资源的有效配置和有效的控制。 现状： 有较清晰的组织结构图 部门职责粗线条较清楚 “老三会”尚未向现代企业法人治理结构的“新三会”彻底转变 管理层分工和权责不明晰，忙而无序 部门分工／管理范围不够明确，局部存在不合理现象。 部门之间的沟通和协调机制不顺畅。 对下属子公司的管理组织模式尚不明确 解决方案思路： 重新设置和界定“新三会”以及各专业委员会的职责权限、汇报关系。 调整冀东水泥现有的组织结构，理顺各层各部门／经营单位的职责范围和权限。 建立有效的部门间协调机制。 设计具集团公司特点的管理组织模式，明确母子公司的管理关系。 我们对贵公司现状的理解(续)