山东光明机器制造有限公司 薪酬考核实施方案 资源战略整合系 统解决方案之六 深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 二零零六年七月 目录 一、现状分析P03 二、指导思想P14 三、薪酬设计P24 四、考核体系P33 五、配套事项P58 本方案是公司资源战略整合的配套方案，亦是进行薪酬考核管理的纲领性文件，相关方案、制度的制订和调整须依据本方案进行 一、现状分析 1.1主要问题 1.2问题归纳 企业始终未建立起科学的薪酬绩效管理体系 企业重组后（2005年9月——至今） 各级职工薪酬标准有所提高，但绩效管理体系未及时建立 仅对员工的日常出勤状况有考核，且比较粗放 员工薪酬结构基本为固定工资，延续“大锅饭”特征 非定额岗位员工仍然没有效益工资或奖金 员工岗位工资并没有与企业的经营效益挂钩 企业破产前（——2002年8月） 实行“工资+奖金”：奖金根据产品产量完成情况进行发放，其中计件工人与个人产量挂钩；其他管理和辅助人员的奖励，以工人平均奖金为基数按规定的奖金系数进行计算 1997年后实行岗位工资制，薪随岗变，相关奖金的发放办法仍参照以前规定执行，但发放比较随意，严肃性较差 企业破产后、重组前（2002年9月—2005年9月） 企业维持挣扎，非定额岗位人员实行月固定工资制，绩效管理考核几为空白 1.1问题诊断 奖金发放与产品产量而非与企业的实际效益挂钩 管理模式基本沿袭重组前模式，民营企业机制优势得不到应有体现 由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高 广大员工对薪酬现状明显不满 问卷调查： 企业目前的薪酬考核体系是否合理？ 公司现有的三种薪酬制度问题较多 考核缺失，价值分配缺乏公平性和激励性 销售人员薪酬奖励结构不合理 仅片长以上人员享有 三轮车 销售人员 保底工资 （800元） 产品提成 出差补助 话费补贴 老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招销售人员为800元/月 全部销售人员均可享受 销售人员 薪酬管理 存在问题 仅片长以上人员享有 老销售人员可享受，新招人员未定 新老叉车销售人员保底工资不一致，引发矛盾和不满 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况分级管理（出差住宿统一50元/天） 叉车销售人员出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车业务员个人费用开支有超出为公司创利的现象 按“基本车型+变型加价”提成，一般10—20元/辆 计时计件管理体制漏洞明显 临时变通 手段平衡 原因：试制产品、临时加工件没有工时标准 过程：车间工人虚报工时 结果：工人加班，磨洋工 车间主任：对于新产品和临时件的加工和装配，车间主任看着给，少了补上，多了压缩 工时核算：车间主任提报，原则上工时总额不得超过出勤时间 工资核定：可以调节工时定额，也可以通过工时转换成工资的比率来调整，但未与企业效益挂钩 计时计件 制度并存 大部分车间实行计时制 计时的车间：机加车间、各总装车间（属于下列计件的除外）、新产品试制 计件的车间：后桥车间、叉车装配车间以及小型件的焊接和装配 具体体现 解决思路 分配与贡献 不匹配 公司急需骨干人员起带头作用 现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力 提高骨干员工待遇，加大激励力度 拉大薪酬差距，承认员工价值贡献 薪酬结构 过于粗放 薪酬付薪要素不明确，内部不公 结构单一，无法多方位激励员工 细化薪酬项目，明确付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比例 薪酬与绩效 相脱离 总体薪酬水平未与企业业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效考核导向模糊 建立薪点表体系，将企业薪酬总额与经营水平相挂钩 以浮动工资将个人业绩与薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核体制 岗位与薪酬 种类不配套 内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 根据公司岗位类别和组织需要，建立科学合理的薪酬结构 建立等级工资制，激励员工努力工作 1.2问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 价值分配不合理致使员工趋于懈怠 价值分配问题 员工行为导向 部门职责与岗位职责不清晰，难以界定相关经营责任与贡献 销售人员保底工资相对较高（800元/月），而提成相对较低；销售部领导为固定工资，没有与团队业绩挂钩的奖励 非定额员工工资每月固定，与企业效益脱钩，考核基本为空白 定额员工工资标准依照历史数据计算，没有与企业效益挂钩 自己干好有什么用，反正贡献也不一定能得到承认 只要不出错就行，反正公司都要给我钱，一分也不会少 800块够养活自己了，提成太低不愿意去销售产品 只能凭借个人觉悟工作，工作价值没有得到相应回报 企业经营好坏是老板的事，我只要不闲着干活了，就可以拿工资