维修人员技术职称框架管理制度
关于各级职称的比例控制：
各等级人员的比例应当符合组织发展阶段的实际特点，如下图所示：
组织在初创期，高层次人员比较匮乏，因此呈现出高端窄小，低端却非常庞大的扁平结构；
经过一段时间的成长，人员不断向高层提升，因此出现高端扩张，低端缩小的趋势；
进入成熟期，由于组织的结构和人员规模比较稳定，越来越多的人补充到高端位置去，上下的比例差距减少到最小；
由于组织发生变革、调整（如为满足业务需要而进行快速扩张），或者新技术新方法的出现导致衡量标准提高，组织进入变革期，重新出现类似于初创期的扁平型人员结构；
之后会重新进入成长期——各阶段循环往复的向前滚动发展。
通过的沟通，我们认为售后服务部的维修技术人员目前应当处在成长期阶段，方案中所设置各职称等级人员的比例，也是针对现阶段特点制定的，而并非一项一劳永逸的工作。因此建议每隔两年，重新对员工队伍的发展状况重新进行评估，并适当地对比例进行调整。
关于是否在每个职称等级内再增加级别
沟通中提出是否需要再每个等级内增加级别，例如工程师再进一步分为一级工程师或二级工程师。之所以有这样的构想，我想是因为担心级别少，会导致调整幅度过大的问题。对此我们的看法是：
1．调整幅度问题可以通过薪级来解决。从方案中我们可以看到，在每级职称里都设定了至少7个薪酬级别的浮动区间，一旦发生调整的需求，除了晋级或降级外，还可以通过改变薪酬级别来实现。
例如：可以将验证评定的结果分为优、良、中、差四个等级，评定为优的上调薪级，良的保持不变，成绩为中的虽然不必降级，但是会降薪，只有成绩为差的，才会下调其职称。
2，增加更细的级别，理论上讲似乎显得管理更加“规范”了，但是带来的僵化问题无形中给管理实践设置了人为的障碍。
例如：增加的级别无非是通过缩小薪酬级别来实现的，那么一个职称级别就限定在两三个薪级里，空间太窄。对于管理者来说，当员工发生绩优（或者差）的情况时想调整其待遇，突然发现没有余地可以回旋了，则需要对职称重新进行判定，而职称调整后薪级如何进入也必须是有规则可以遵循的。相应的，无论员工还是一线管理者都会感觉非常的刻板，而且也会消耗各级管理人员（也包括综管部）更多的精力。
3．综上所述，建议保持目前的职称等级划分，而通过设定合理的规则，通过薪级来解决调整幅度的问题。
关于高级工程师的最高待遇问题
上次在沟通中提及将高工的最高待遇上调至5000元左右，我们回来经过讨论后感觉3500～4000元对于高级工程师来说已经是一个合理的水平了，主要原因有：
出于对公司整体薪酬结构平衡性的考虑
和参考数据相比较，例如联想的高级维修工程师也仅为两千多元。另外，上次提到的销售工程师的最高待遇问题，通过薪酬数据的调查，我们发现在实际操作中并没有出现畸高的情况，最高也仅为两千元左右。
因此建议将高工的最高工资定位在3500元左右，最高到4000元也已经足够了。
关于在评定职称过程中加入用民主评议
加入民主评议的初衷是分解评定结果给各级管理者带来的压力，避免员工对此产生“职称评定主观性过强”的误解。但我们不建议假如这种手段，原因如下：
牵扯到人员太多，且操作繁琐，实施的周期也相对较长，无论是对于参加评议的员工，还是组织实施评议的管理人员来说，都太费精力；
如果确实能够达到让员工消除误解的目的，增加一定的管理成本也值得。但实际上评定的过程本身就是一个人为控制和运作的过程，这是系统固有的特点，即使加入民主评议，也不可能彻底解决这个问题；
综合前面两点原因，如果实施民主评议，很可能出现的局面是：流于形式，变成走过场，同时员工仍然不会因此减少对管理层的压力。
关于由谁来对技术进行把关的问题
无论是笔试还是实际操作，都存在题目的编制和成绩的评判工作。各维修部主任应当对技术最熟悉，但由于其本身也参加技术职称的评定，因此不适合由他们来出题或者打分。综合管理部应当对职称评定工作起到总体控制的作用，但对于通晓各条产品线上的技术知识有很大的难度。
究竟该采用什么形式，由哪些人来解决这个问题，需要有一个周全的解决方法。