文本描述
1内容 家乐福的背景和策略
从数字看家乐福
利洁时在家乐福
家乐福中国的组织结构和要点
家乐福的谈判哲学及应对
家乐福的订货流程
如何与家乐福对帐家乐福的背景和策略我们的市场是全世界。只要有消费者的地方，就要有家乐福。
OurMarketistheworld.
Weneedtobethewherever
theconsumersare”
DanielBernard
CEOCarrefour1999年,与Promodes合并,成为全世界第二大的零售商国际大卖场-家乐福-家乐福的全球策略 在重点市场增加销售和收入
加强中心集权采购
不断开发新市场
改进电脑系统和物流能力
不断加强与消费者的联接
主张区域自制和管理本土化家乐福为中央集权采购
门店保留相当的权力，尤其在排面和价格方面。
家乐福培训采购员成为谈判专家。
家乐福的各类员工都受到良好的培训。 国际大卖场-家乐福-组织和人员国际大卖场-家乐福-中央集权的组织结构 获取经济和谈判上的优势
使店经理集中精力在商品进货和销售
减低库存费用
集中付款国际大卖场-家乐福-商品策略 对敏感商品的价格十分注重，务求保证低价领导者的优势。
在众多商品中，特别强调特优价格商品（棒系列）
部分商品会在低价的整体氛围下以高价销售；大型促销活动前会提高促销商品售价，待促销开始时大幅降价。
70%~75%的销售产生于食品部国际大卖场-家乐福-家乐福生财之道国际大卖场-家乐福-财政毛利分析 家乐福不注重销售商品本身带来的利润
为尽快将商品转换为现金，家乐福经常对产品实行降价销售。
家乐福有能力在低毛利和低营运利润的状况下运作。
帐期是谈判的重点。
房地产所有权（店中店）和其他收入是财政毛利的重要部分。新鲜食品是家乐福的目标品类 家乐福调整他们的策略,将新鲜食品的定位由“吸引客流”转移到“目标品类”.家乐福以最好的形式陈列了大量的高质量新鲜食品.引用其总裁的评价“我们沉溺在新鲜食品中”.提升“开心购物家乐福”的诉求 在发展中地区（中国大陆/台湾等）家乐福成功地将“自由市潮搬入店中，从而极大程度地改变了消费者的购买习惯。把高质量和优异店内形象引入非食品品类 目的：将非食品类商品角色由冲动性购买品类提升为目标商品品类。
推广高毛利的产品系列解决方案，如对婴幼儿护理类商品及美容类商品的推广。家乐福店内服装类商品表现加强从数字看家乐福家乐福全球 欧洲第1大零售企业
全球第2大零售企业
11,000家店位于31个国家
3种业态：
大卖场
超市
折扣店
04年全年销售：�72,688M
员工：430,000销售分布 净销售：�72,688M 分地区 分业态2004年销售2004年销售家乐福全球 欧洲
家乐福在欧洲零售业是领先者，在11个国家占建立了强大的地位
美洲
家乐福是第一个进入拉丁美洲的的国家是—巴西
亚洲
家乐福是第一个进入亚洲的全球零售公司，目前在7个国家有家乐福的门店2005年上半年状况家乐福中国 进入中国：1995
2005年6月止：
大卖场： 61家
25个城市
超市： 8家
北京
折扣店： 201家
北京
上海2004家乐福中国利洁时在家乐福2004利洁时全球 89% 4% 4% 3% 0.6%20051~6利洁时全球 84.5% 4.0% 4.3% 3.6% 0.8%利洁时2004华东 9.4% 6%利洁时2004华南 3%利洁时2004华北 6%利洁时2004华中 1%2004各品类贡献率20051~7销售 1~7月增长16%
家乐福中国的组织结构和要点
==>>