广东昭信金属公司诊断报告
受广东昭信的委托，我们从2008年1月8日开始至1月末就华丽公司和佛山昭信整合后企业营运的组织管理问题，进行了系统的调查诊断，目的是通过对广东昭信现阶段资源、能力和管理现状的调查诊断，在弄清广东昭信组织体系问题及其原因的基础上，明确下一阶段的工作方向和具体任务。
广东昭信的调查分两步进行：首先，从1月8日至1月23日进行了各项调查研究：收集了广东昭信现有的制度文件，与昭信集团的有关领导、广东昭信的高中层管理人员进行了广泛的交谈，就广东昭信整合后的现状、问题及期望进行了沟通交流，掌握了较为充分的资料；其次，从1月21日开始至1月末在充分理解各种调查资料的基础上，对广东昭信的各种问题进行了梳理研究，并就有关细节开展了多次的内部讨论。通过本次调查诊断，我们觉得虽然广东昭信内部营运管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前广东昭信的领导也已经意识到并正在逐步采取措施。咨询的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。
自咨询作业正式开始之日起，项目小组成员只有不到1个月的时间对广东昭信的管理现状进行调查、了解、研究和论证，因此调查显得很仓促，与身在广东昭信工作、奋斗多年的广东昭信领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。不足之处敬请广东昭信领导予以理解和谅解。本诊断报告供广东昭信及昭信集团有关领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。
第一部份广东昭信组织管理体系的现状与问题
广东昭信整合的挑战
广东昭信由华丽金属和佛山昭信整合成立已有6个月的时间，原来两家公司的各个部分、各个环节、各项业务正在逐步地“融合”在一起。整合是一个过程，不是某一个时刻，因此2007年下半年的6个月都可以看作是广东昭信的整合期，在这个期间新的公司领导班子在了解、观察、梳理调整新公司的运作，紧紧抓住经营和研发开展了一系列较为有效的整合工作。企业整合必须给予一定的时间，时间的长短取决于多种因素，虽然广东昭信整合的速度和效果距离集团公司的要求还有较大差距，但从一般的情况来讲半年时间未完成整合，也并不就意味者整合做得很不好或无效，不过形势逼人，企业发展的需要在“催人”，经营环境的变化发展不允许广东昭信的整合期过长。
2002年～2007年广东昭信的经营状况（整合前经营数据也合并计算）如下表：
广东昭信的经营剪刀差正在扩大，这是一个危险的信号。从图中曲线也可以看出，广东昭信的销售收入虽然还有缓慢的增长，但其增长速度已经放缓；利润则在波动中缓慢地下降。这表明广东昭信的经营状况正处在衰退前的震荡期，若不能在2～3年内采取有效措施很可能出现经营危机。也许广东昭信已经感到了危机正在逼近，因此进行了企业的整合，提出了企业转型的目标和任务。
因此，广东昭信需尽快达成企业的整合，全心进入企业的转型发展之中。整合初步完成的标志应是达到新企业运营系统和管理体系的“一体化”，这是“形”似阶段；整合的最终达成应是企业文化上的“融合”，使之达至“神”似。
组织结构诊断分析
企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是企业存在的形式和基础，它决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置，因此广东昭信整合首要的就是组织结构的重组。
1、现行组织体制
广东昭信组织结构的初步调查如下：
高层
中层
基层
广东昭信的这种组织结构是典型的“总厂—分厂”模式的直线职能制组织结构，其特点是：
由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
管理权力高度集中，便于公司领导对整个企业实施严格的控制。
2、对广东昭信组织结构的诊断分析
广东昭信管理部门设置清晰，有明确的组织机构图，且管理职能基本齐全，但机构设置的职能划分不尽合理，存在比较明显的不足：
与企业转型的方向不相符
按集团的要求，广东昭信应争取在未来3～5年内成长为一家企业集团，并实现上市，同时初步确定了以“节能环保灯饰”为主的产品战略，以及“并购扩张与虚拟化生产相结合”的经营模式，集中资源于企业的核心竞争力，近期将优先发展三价络电镀镀种，抢占行业技术制高点。为适应公司发展战略的要求，广东昭信就必须进行企业转型，一方面从现在的来样加工型转为自主研发型，另一方面从产品经营型转为产品经营与资本经营相结合型，但广东昭信现行组织结显然对此未能做好准备：
上述组织结构基本延续了广东昭信原来来样加工型生产企业的职能结构，技术部从名称和职能都未能突破原来的格局，还未显出自主研发的意图；
缺乏企业转型的安排。生产性企业的职能结构呈现“榄橄型”的比例，而虚拟性企业的结构责表现为“哑铃型”比例，两者有明显的差别：
“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表
经营职能
比例结构
技术开发
生产制造
营销
橄榄型
小
大
小
哑铃型
大
小
大
“橄榄型”职能结构“哑铃型”职能结构
当然，目前广东昭信还不可能即时实行“哑铃型”的职能结构，但作为制度设计应该做出一定过渡安排，而不能届时靠“临急抱佛脚”。
职能分布不合理，缺乏核心职能
从图中可以看出，广东昭信组织结构隐含着这样的设计思路：一切对外的经营职能均集中公司本部，生产厂仅具有内部运营职能，同时在职能划分仍大致沿用单厂企业的组织模式，因此：