潘清学

2014年4月1日

学习计划
学习项目
子项目
项目学习时间段
子项目学习时间
学习报告整理

生产管理八大项
现场管理

4月1日---4月6日
4月1日
4月1日

生产效率

4月2日
4月2日

产品质量

4月3日
4月3日

设备管理

4月3日
4月3日

成本管理

4月4日
4月4日

交期管理

4月5日
4月5日

员工士气

4月6日
4月6日

安全生产

4月6日
4月6日

全员意识
服务意识

4月7日---4月13日
4月7日
4月7日

质量意识

4月8日
4月8日

成本意识

4月9日
4月9日

效率意识

4月10日
4月10日

安全意识

4月11日
4月11日

团队意识

4月12日
4月12日

品牌意识

4月13日
4月13日

家的意识

4月13日
4月13日

提升运营效率
生产效率

4月14日---4月20日
4月14日
4月14日

品质改善

4月15日
4月15日

成本改善

4月16日
4月16日

交期改善

4月17日
4月17日

安全规范

4月18日
4月18日

员工士气

4月19日
4月19日

综合运营

4月20日
4月20日

领导能力建设

4月21日
4月21日

精益人才培育

4月22日
4月22日

班组自主管理建设

4月23日
4月23日

精益管理
5S与可视化管理

4月21日---4月27日
4月23日
4月23日

JIT

4月24日
4月24日

设备管理体系

4月25日
4月25日

质量管理

4月26日
4月26日

物流与计划管理

4月27日
4月27日

成本控制

4月27日
4月27日

车间现场管理者怎么做
队伍

4月28日---5月4日

4月28日
4月28日

环境

4月29日
4月29日

工艺

4月30日
4月30日

操作规程

5月1日
5月1日

物

5月2日
5月2日

设备

5月3日
5月3日

如何做好80后90后的管理
欲擒故纵

5月5日---5月11日

5月5日
5月5日

模范激励

5月6日
5月6日

贴身栽培

5月7日
5月7日

放手一搏

5月8日
5月8日

团队精神

5月9日
5月9日

读书拓展
TPM实战

5月12日---5月31日
5月12---5月17日
5月12---5月17日

优秀员工培训手册

5月12---5月17日
5月12---5月17日

全面可视化管理

5月12---5月17日
5月12---5月17日

精益管理
领导能力建设
1、精益领导能力建设
1）就是领导者对精益管理的认识、理解、接受、价值观转变、理念的掌握、精细管理工具的运用等，并养成通过精益管理手段进行日常管理的能力的提升过程。

2）精益领导能力建设的重要性分析
①知识性和服务性员工越来越占主导地位，提高知识性和服务性员工的生产效率成为管理的重心
②客户的介入掌握了企业的控制权，客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要的参与者
③互连网成为社会发展的基础设施之一，其加快了商务节奏，重新塑造了传统的价值链条，带来了新的商务模式，阳光、开放、诚信的商业文化的形成
④企业内部和外部围墙的倒塌（高效的市场、快捷、低廉的通讯）极大地降低了交易成本，促使公司内部的关系更加紧密，从行政管理职能到生产过程的管理环节的密切联系，任何东西都可以从外采购，企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注关注具有战略意义，使公司独一无二的价值链环节
⑤有形资源的短缺及生态危机日趋严重（有形资源减少、环境压力增加、有形资源的成本上升
以上方面因素的影响对企业精益管理的重要性发出的危急的信号，所以推行精益管理的意义十分重大。

2、.精益领导能力建设的阶段性步骤
①第一阶段：管理者中大多数人未获得精益管理知识
②第二阶段：管理者获得基本的精益管理意识和培训
③第三阶段：管理者理解精益管理是什么及其重要性，如何影响他人
④第四阶段：管理者完全理解精益理念、系统、工具，并在改善项目中进行运用
⑤第五阶段：管理者精益改善成为一种工作习惯
3、精益管理对管理者能力的要求：
①管理者的理念
a:长期理念的发展阶段
第一阶段：管理者只注重日常管理活动，没有认识到精益管理在改进运做方式上的作用
第二阶段：管理者将精益管理看作是短期的财务目标或者是运营绩的解决方案
第三阶段：管理者认为精益管理只适合与制造系统
第四阶段：管理者认为这是企业文化变革的需要，认为精益可以帮助其实现这一目标
第五阶段：管理者认为精益是关于客户、供应商等经营方式的转变
b:计划、共识、调整发展阶段
第一阶段：计划是由上到下的命令与控制的形式，无需低阶的反馈和建议
第二阶段：计划是基于由上到下的命令与控制的形式，有一定低阶的反馈和建议
第三阶段：目标的设定是由上而下的，达成目标的战略和工具是由下而上产生的
第四阶段：建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分，没有考虑速度成本
第五阶段：缓慢制定计划，在所有层级对过去一年中的好和不好的绩效进行反思，从而对新的计划达成高度的功识别
c:危机与重视行动发展阶段
第一阶段：没有危机感
第二阶段：进行危机检讨，但没有落实在日常工作中
第三阶段：有限的、局部的危机感倾向于行动
第四阶段：强烈的危机感和对现状的不满足，对变革和持续改进的高度认可
第五阶段：每个人高度重视，及时完成任务的价值
②教育和培训
a:交叉培训（内训和外训相结合，理论知识和实际项目改善绩效相结合）
b:教育和指导（对精益管理的教育培训和日常工作中运用的督导）
③客户和流程导向（拉动信号，物料与看板管理；单件流；节拍时间）
④均衡化排程（设置和切换时间，均衡化排程，定单管理）
⑤目视管理（5S管理，目视控制、看板管理，绩效指标）
⑥管理职责（标准作业，领导能力，全员参与）
⑦内部品质（纠正预防、内部客户，工序内检查）
⑧问题解决方法（5W2H、PDCA、现场查看）
⑨授权员工（安全第一、区域控制、团队）
⑩持续改进系统（精益意识、浪费识别、持续改进）
4、结合我司现状分析
1）公司对精益管理项目推行未能有效开展