锦胜包装有限公司（总部） 组织结构 及各部门职责划分 慧泉国际管理顾问机构 第一模块提交成果 秘密 导 读 综述 取得成果 组织结构及各 部门职责划分 建议 第一模块（总部）工作综述 1、慧泉顾问自锦胜项目正式启动后, 从07年9月10日到20日共10天的时间, 制定出了详细的行动计划,并严格按照计划行动, 顺利完成了锦胜总部组织结构和各部门职责划分的各项工作。 2、第一模块持续时间：2007年9月10日—10月27日共六周时间，前三周进行锦胜总部工作盘点和分析，后三周进行工厂工作盘点和分析。 3、本阶段主要工作项目包括四个：现有各岗位工作盘点分析、确定组织结构和各部门职责划分、中层管理人员竟聘上岗、各部门岗位设置和人员编制。 3、本阶段工作项目的开展采用的工作方法是问卷调查和访谈方式，在前期诊断成果的基础上，确定组织结构和各部门职责划分。 第一模块（总部）工作盘点表收集情况 导 读 综述 取得成果 组织结构及各 部门职责划分 建议 部门的撤并： 1、现有总部一级职能部门8个，调整后可以 变成6个。 2、一厂、二厂现各有二级部门9个，调整后过渡阶段各有5个，目标阶段各有4个。 锦胜包装优化后组织结构取得的重大成果(一) 导 读 综述 取得成果 组织结构及各 部门职责划分 建议 锦胜集团现有组织结构分析 集团管控模式不清晰，缺乏战略规划、目标管理、垂直指导职能。 管理层级设置混乱和过多，部门与小组并列，不能清晰表达从属关系； 经理、副经理（2名）、组长一大堆，人员臃肿，存在官僚主义现象。 公司的行政、后勤、物业、维修等职能分布过于分散，在人员配置、后勤保障和设备维护方面不能统筹兼顾。 厂部的行政人事部面临集团人力资源部、行政部和工厂总经理的三重领导，而集团人力资源部与行政部在部分管理权责的划分上十分模糊，对工厂行政人事部的支持力度不足，沟通协调较为困难。 主要的管理职能如人力资源管理（人力资源规划、人员测评、薪酬规划与调控、全面绩效管理、职业生涯规划等）和计划管理（目标管理、工作计划与总结等）缺乏系统性和完备性，造成人力成本过高、人员流失频繁、目标分解不到位、工作效率不高、员工操作失误过多等。组织结构方面的主要问题综述 组织结构方面的主要问题—人力资源部、行政部 现状：公司总部设行政部、人力资源部，各厂另设行政人事部，总部行政部、人力资源部对厂部相应部门有指导的职责。 原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司人力资源开发和管理的策略、方案、规则、计划，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制，以支持公司战略规划和经营计划目标的实现。 （摘自岗位说明书） 分析： ◇人力资源部、行政部的统筹规划、监督、指导的力量不强，工作基本停留在事务 性工作的层面，并没有起到战略引导的作用。 ◇人力资源管理基本无规划，各项工作缺乏系统性；对厂部行政人事部指导、支持 不够。 ◇总部行政部与人力资源部职责划分不够清晰，正处于磨合之中。 ◇总部与工厂行政人事的工作衔接与分配，不能合理统筹资源，对企业战 略目标的达成支持有限. 组织结构方面的主要问题—客户部 现状：总部设有客户部，一厂、二厂分别设有销售部 原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司客户管理与服务的计划、方案，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，实现公司业绩增长。（摘自岗位说明书） 分析: ◇该部门与一厂、二厂销售部并没有直接的组织关系，仅是流程的前后关系。 ◇ 因为该部门定位是沟通、协调的组织关系，所以，对两厂的战略统筹规划、指导的力量显得力不从心。 ◇该部门的主要功能集中在安全咨询管控、客户分析评估、价格确认、客户投诉等，同时兼有业务拓展、订单跟踪。 ◇该部门与工厂销售部职责划分不够明确，客户开发、订单跟踪均有重叠。 ◇新开发客户后跟厂部的流程分工界定不明确，造成开发的新客户“不是死就是伤”。 组织结构方面的主要问题—财务部、审计部 组织结构方面的主要问题—涉外部 现状： 部门人员仅经理一位，下设物业公司。主要负责对政府部门如海关、税务、工商、外汇、安全监督、环保、劳动法规、消防、派出所等的工作协调和问题解决。 分析： 1、此岗位明显因人而设，实为公司对政府机关的所有联络窗口，即公共关系处理。工作内容涉及进出口报关、财务、公共关系、公共安全、人力资源等多个部门的工作内容。 2、该部门监督、协助处理多个职能部门与政府的关系及突发问题。而组织关系上与各职能部门为同级关系。 组织结构设计总体思路--遵循原则 以发展和市场为导向的组织设计 精干高效：机构精简，人员精干 责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应 有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应 执行和监督分设：保证监督机构的实际作用 客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求 专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性 管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象