2014年,在移动互联网新技术日益广泛应用的带动下,各大运营商抓紧投资

建设4G网络,移动智能终端市场规模快速扩张、产品资源不断丰富,短期内,

3G、4G双轨并行将对新一轮换机期销售策略的选择带来考验,厂商4G终端产

品的低价策略将进一步压缩渠道利润空间,运营商间新一轮的市场角逐及其自身

的改革政策仍将带来巨大的业务风险,竞争对手在体制机制和创新能力上的优势

依然明显,电商的高度青睐和迅猛加入日益对传统销售模式产生剧烈冲击。

市场环境的巨大变化要求福建PT邮电器材有限公司做适应性的变化,其中一

个非常关键的内容就是绩效管理的调整变化。

从福建PT邮电器材有限公司当前的经营管理实践来看,绩效管理已经不能对

企业发展起到较好的支撑作用,当前的绩效管理问题已成为公司管理的一个核心课

题。本文将较为系统介绍该公司绩效管理的实践过程,包括其优点和缺陷,作者通

过对该公司实际情况的剖析和总结,分析并总结出了该公司在绩效管理中存在的问

题,带着存在的这些问题,结合绩效管理的相关理论,在明确具体的目标和原则基

础上,提出了绩效管理的优化方案。优化方案构建中,作者重点进行了绩效计划的

改进,从该公司的战略和年度经营目标出发,结合工作分析,将公司经营目标分解

为部门KPI和岗位KPI,并就福建PT邮电器材有限公司绩效管理实施过程提出改

进计划。最后对优化后的方案的四个提升进行了分析并就提出优化方案具体实施应

注意的问题。

通过本文的分析,作者希望对福建PT邮电器材有限公司及同类企业建立健全

绩效管理体系有所裨益。

关键词:绩效管理;关键绩效指标法;通信行业

第一章绪论

第一节选题背景及意义

福建PT邮电器材有限公司(以下简称福建PT公司)是由中邮普泰通信服

务股份有限公司(以下简称普泰股份公司)为主发起人,筹建于2005年12月,

正式成立于2006年02月,是一家较年轻的主营业务为移动通信产品和配件的

销售、销售相关服务的国有控股商贸企业。福建PT公司的母公司普泰股份公

司为中国邮电器材集团公司的全资下属公司,专门从事移动通信产品的销售管

理,经国家经贸委、财政部批准设立,主营业务包括移动通信产品分销及零售、

移动通信产品的维修、物流服务、展览等,总部设在北京,在全国设有七十余

家分、子公司。

回顾八年多来的发展,福建PT公司一直致力于推动和促进通信终端产业

价值链的发展,在业务发展上,从最初的单一手机品牌代理,年销量不超过10

万部,发展到市场主流品牌均有代理,年销量过百万部,从福州只有几家零售

店的区域合作发展成为多元化、多层次、广覆盖的渠道(销售)网络和良好的

销售管理平台,与福建省九个地市内不同发展规模、不同商业模式的运营商、

经销商以及门店零售商建立并保持密切的合作关系;在组织结构上,从最初的

一个业务部门、两个职能部门发展到最高峰时期五个业务部门、三个职能部门,

目前根据业务发展调整为三个业务部门、三个职能部门,组织结构经历了一定

幅度的调整与变化,人员规模上从最初的不足10人发展到最高峰期的将近300

人,管理层级在发展过程中有所丰富,管理链条也有所延伸。

然而经过这几年的跨越式发展后,以往明显向前快速发展的姿态己经显出

疲态。2011年、2012年及2013年,半年回顾时均出现了实际完成情况滞后于

计划进度的现象。作者作为福建PT公司的中层管理人员,也不断与公司管理

人员及其他员工共同进行原因的探析。作者认为,显现出来的发展疲态原因是

多方面的,业务操作上存在一些失误之处,包括代理产品的选择及承接、对市

场状况的敏锐把握和及时反馈等问题,但提到的这些基本上是现象性的问题,