本论文针对H能源公司的战略设计和绩效考核的整个过程进行了深入、系统的研究
和分析,运用战略绩效管理的理念和平衡计分卡、关键绩效指标等工具,为H公司设计
了一体化的战略绩效管理体系,目的是大幅提升员工的工作积极性和满意度,改善团队
的工作绩效,使得公司战略在公司中得以顺利推行和实施。
关键词:战略管理;战略绩效管理;持续发展
第1章导论
1.1研究背景和意义
中国的民营企业一直以家族式,近亲繁殖的方式以外界所熟知,这种管理理模式在
公司发展初期可以集中有效资源,结合有限的人力资源达到非常理想的发展状况。它灵
活,务实、是中国经济发展环节中的必不可少的灵活因素。但是,随着中国改革幵放到
了新的阶段,原先依靠捕捉商业机会迅速发展起来的商业模式已经难以为继,中国民企
遇到了经济政策从紧、人力资源成本不断上涨、原材料价格大幅波动、节能环保压力加
大、企业融资困难、自主创新能力弱、企业关键人才短缺、市场竞争日趋激烈等八大挑
战,中国民企老板特别是以浙商为代表的学历较低、理论基础较差、不善于学习、用人
任人唯亲、不重视人力资源等问题都爆发出来,民营企业的继续发展造成了很大的困难。
可以看到近几年来大量民营企业纷纷停产、转向投资房地产领域,当然一方面是因为经
济危机导致国际和国内需求不振,但另外一方面也确实是因为民企经营管理能力的不
足,企业无法通过提升内部管理能力、挖掘企业内部管理潜力、打造竞争对手无法学习
和替代的核心竞争优势来度过目前的难关,所以看到很多民企转型升级,但是真正转型
成功的很少。
所以,中国民营企业发展到目前的阶段,需要自身的壮大和产业升级以适应市场变
化的时候,自身的发展桎棺就显现出来了,一个公司要想长期的永续发展就一定要遵循
市场规律和掌握科学的公司管理方法。在各种管理方法中,对公司影响最大的因素之一
无疑是人力资源管理,而绩效考核又是人力资源管理的重中之重。新经济时代,80、90
后员工的大规模上岗,使得民营企业再也不能依靠随意规定的方式对员工的工作表现进
行考核,这样的话员工的综合表现和能力得不到展现,自我实现的意愿得不到满足,会
导致其内在的工作积极性不能最大化的发挥。这种传统的绩效考核没有对考核指标进行
科学的设计,没有将公司的战略目标分解到部门和员工,使得部门和员工各自为政,只
关心自己的短期利益,忽视公司的整体目标和利益,导致公司的战略目标成为一纸空文。
另外,传统的考核基本上各种流程手段和细节都依个别领导的意志为准,没有沟通,没
有员工参与的方式是不可行的。这些种种因素都制约着中国民用企业的发展。
综上所述,战略绩效管理是公司管理中的一个必不可少的关键,公司非常需要用科
学系统的战略绩效考核管理方法去将公司的战略目标分解成各自部门和员工的工作目
标,它可以保证对于组织目标的达成,又能够让全体员工直观的面对工作质量与数量优
与劣的评价,它双向互动,共同构建一个全面、合理的公司管理的体系建制。员工明确
了他们的工作目标,并为之付出有价值的劳动,公司对为公司发展提供有益贡献的员工
提供个人需要的发展机会,双方各尽所需,员工得到公平的发展机会,在整个公司的内
部出现人尽其才,物尽其用的良好的组织运营状态。
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