为了获得宝贵的运营知识，标杆学习者不仅要走入典范企业的内部进行观察和访问，而且还要将所见所闻转化为本企业员工技能和经验，从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动，企业最好组建一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。
标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队，其任务是确定由哪些人从事标杆学习活动，并且对他们进行分工和管理，以提高整个标杆团队的战斗力。对于标杆学习团队的组建、训练方法并非看上去那样简单，而是涉及到一系列实际的技巧。

一、标杆学习团队的类型

　　应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。
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二、参与标杆流程的人员

　　在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先从更为广泛的观点，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专家和相关员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到的就是这
类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。

１、内部标杆专家
内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人员（例如，品质专家）。或许是来自组织的直线部门（如生产制造或工程部门的经理）。这些内部专家的日常工作大都涉及标杆学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％－１００％都有。
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