C类客户/特渠团队操作手册 目录 C类客户管理的阶段性任务 C类客户管理团队人员架构 2．1．人员架构图 各级人员工作职表与衡量标准 3．1．特渠专员工作职责与衡量标准 3．2．业代处主任工作职责与衡量标准 3．3．特渠业代工作职责与衡量标准 C类客户管理主要操作流程及说明 4．0．C类客户管理操作综述 4．1．C1类客户开发流程 4．2．C2类客户开发流程 4．3．新品卖入流程（对零售商） 4．4．新品卖入流程（对合作伙伴） 4．5．促销流程 4．6．日常门店拜访流程 4．7．合作伙伴对C店的发货流程 4．8．每月生意回顾流程 4．9．合作伙伴向XX进货的流程 C类客户管理的阶段性任务 C类客户管理的工作重点在于： 通过借助合作伙伴的网络关系，与C类客户建立生意关系，并且在日常的拜访、谈判、店内维护等工作过程中，不断加强与C类客户（包括组织及主要人员）的关系，将客户关系紧紧掌握在XX销售人员手中。 加强对合作伙伴的库存管理及客户服务水平管理，不断提高合作伙伴对客户的服务水平。 通过与客户建立良好的双赢关系，在店内取得更多的资源，提升销量表现，形成良性循环。 C类客户管理工作目标 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 各阶段任务 关键衡量指标 客户服务水平 订单满足率 送货准确率 发票准确率 加权分销率 货架位置 平均货架面位 销售量 客户专案计划的执行数量 在品类中的销量占有率及排名 2．C类客户管理团队人员架构 2．1．人员架构图 对C类客户的管理主要由分公司营管处特渠专员、业代处主任和特渠业代协同完成： 特渠专员主要负责对区域内的C类客户管理进行总体规划，将总部下达的对C类客户的促销、新品计划根据当地情况进和细化及具体落实，同时亲自主持对C1类客户的开发谈判和日常管理工作； 业代处主任负责对管辖区域内的C类客户的所有管理，安排特渠业代完成对客户门店的实际管理工作； 特渠业代负责完成在客户门店内的具体工作。 具体人员配置见《XX集团销售公司合作伙伴制手册》有关营管处及业务务代表处有关说明。 3．各级人员工作职责与衡量标准 3．1．特渠专员工作职责与衡量标准 目标 具体工作内容 衡量指标 客户开发及日常管理 主持开发新的C类客户 协调各地业代处对同一个C类客户的管理 销量目标完成率 各单品在C类客户门店的平均分销率 每月缺货天数=各单品缺货天数的总数 各单品平均陈列面位 新品/促销计划与执行管理 根据总部提供的新品/促销方案制定适合本地C类客户的执行计划 主持向C类客户卖入新品/促销计划，并协调各相关业代处人员执行计划 指导各业代处向C2类客户卖入、执行新品/促销计划 总结与回顾新品/促销活动 计划及分配促销资源 协调营管处公关专员向特渠队伍供应所需的广宣品物资 各门店新产品上架的准时完成率=准时完成的门店数/总门店数 各门店促销的准时开始率=准时完成的门店数/总门店数 促销实际销量与促销目标销量之比 客户信息收集与分享 总体负责对C类客户的渗透工作 指导各业代处对C2类客户的渗透工作 每月完成整个分公司C类客户的月报，回顾生意发展，制定提升策略 每月能否准时汇总C类客户月报 组织管理与建设 指导各业代处主任安排负责C类客户的人员配置 抽查客户门店，考核特渠业代对门店的维护水平 培训业代处主任及特渠业代对C类客户的工作流程、知识和技巧 每月抽查客户门店的次数 每月培训的次数 3．2．业代处主任工作职责与衡量标准 说明：本部分说明的业代处主任的工作职责仅指与管理C类客户相关的工作内容，而不是业代处主任全部的工作范围。业代处主任的全面工作职责请察看公司《合作伙伴操作手册》 目标 具体工作内容 衡量指标 客户开发及日常管理 协助特渠专员开发新的C类客户 与特渠专员及其他相关业代处的主任共同协调管理跨区域的C类客户 管理特渠业代队伍对客户门店进行日常拜访，完成陈列维护及下订单等工作 销量目标完成率 各单品在C类客户门店的平均分销率 每月缺货天数=各单品缺货天数的总数 各单品平均陈列面位 新品/促销计划与执行管理 协助特渠专员向C类客户卖入新品/促销方案 在客户门店监管执行新品/促销计划 各门店新产品上架的准时完成率=准时完成的门店数/总门店数 各门店促销的准时开始率=准时完