研发流程执行之痛
引言：研发人员往往认为流程约束了创造力，不喜欢有很多的条条框框，感觉按照流程行事后没有没有原来那么方便了，没有原来那么快了，再加上中国社会遵循规范和程序的意识本身就不强，所以，如何有效执行研发流程对于中国企业来说绝对是一个挑战。
研发流程执行之痛
在对很多企业调研时发现，这些企业花了不小的力气建立了研发流程和相关制度，但往往都成了“聋子的耳朵”——摆设。研发流程及制度如何有效执行，变成了企业老总们心中永远的痛：不建立研发流程，研发能力上不去，制定了研发流程，也是流于形式。
造成这种现象背后的根本原因到底是什么？根据我司多年来企业研发咨询的经验，以及对国内外领先企业优秀实践的分析，我们发现如下九个方面是导致中国企业研发流程执行效果不佳的主要原因：
（一）缺少执行流程的文化
在一个重视流程及制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。
柳传志非常重视按流程制度办事，他曾在联想强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
（二）一把手对研发流程建设不重视
在许多企业中，老总认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，研发流程建设是研发部门和流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业比较普遍。
在研发流程制定过程中，涉及到研发人员共同遵守的准则，各部门及岗位的责任和权力再分配，各角色接口关系的再明确，如果老总不点头，下面往往是议而不决、争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的研发流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新研发流程建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态和推动。
（三）为认证而认证
研发流程的建立往往与ISO9000或CMMI体系认证联系在一起，所以许多企业希望借助体系推行和认证的东风建立有效的研发流程，但很容易陷入“为认证而认证”的怪圈，研发流程的实施逐步变了味，大家关注点放在了编流程、做记录以求获证上，而不是放在切实落实流程上，最终导致为通过认证的研发流程形同虚设。
企业通过ISO9000或CMMI认证来增强客户对企业的信任和提升企业形象，这无可厚非。问题在于，企业依靠编造的流程甚至弄虚作假获得的认证，不但影响了流程的切实执行，更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，使得以后的流程执行变得更加困难，可谓得不偿失。
（四）闭门造车
企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。在研发流程的建设中，一些企业错误地认为：既然成立了流程管理部门（有些公司由质量管理部承担流程管理的职责），那么就应该由该部门把研发流程设计好，交给研发部门执行就可以了，研发部门最多在过程中参与一下提提意见。
于是，流程管理部门开始闭门造车，编制了一套看似很不错的研发流程，然后交给研发部门执行，寄希望于研发人员主动领会这套流程并遵照实施。殊不知，这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的研发流程、模板、制度与公司的研发实际相距太远，可执行性差，且容易把过去错位的做法变成了流程规范；二是由于研发部门没有参与研发流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于研发部门没有参与流程建设过程，给研发流程培训带来很大的压力和困难。
（五）没有指定流程责任人
研发流程实施后，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化是不够的，还需要指定明确的流程负责人，对流程的建立、持续优化、培