PEK-4303-04965-02-I
E. 组织结构调整框架建议
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在组织结构模块中，罗兰?贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 管理模式的选择 核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排 为总部设定激励机制原则
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E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
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五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
总裁办公室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
五矿是一个由庞大独立公司组成的大型集团 各二级子公司之间基本独立运作，协同很少 集团总部的职能部门过于繁杂，加以整合可以精简机构，提高效率
股份公司
共计8个子公司3个投资项目
17个
6个
24个
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管理人员的比例太高
员工结构比较
~1000人
~1000人
~1342人
~14000人
员工总数
总部员工与员工总数的比例
捷成洋行 五矿集团 三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
苗耕书总裁
人事部、财务部
党务 五金制品 科贸公司 贝钢公司 分管出口工作
总裁办 企划部 资产管理中心 审计部 五矿发展 大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作
京外企业(贸易分支机构) 发展战略 接收企业
进口工作 股份公司常务副总
职能交叉
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
松散型控制/指令性计划
仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合力 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
五矿现有组织结构的三个层次
评价
扭曲的信息反馈
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调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接近“失控”
调查显示：85%的内部员工认为公司目前存在严重的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“目前的激励机制不能调动员工的积极性，干多干少区别不大”
“人在位子上的时间一切都好，人一调离，就发现很大的窟窿，且越捅越大”
“一个报告上报了半年，甚至一年以后才会有反应，市场机会都丧失了”
“行政人员与业务人员的比例是1:1”
“近年来人才流失严重，去年走了39人，其中大部分是骨干”
五矿内部员工的反映