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岗位配置和职位评估 薪酬体系和薪酬测算 绩效管理方案1鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部控制力，落实基层单位的执行力
党委办公室
投资企划部
人力资源部
财务部
采购中心
客服运营中心
生产技术中心
5个水厂
工程子公司
维修分公司
物业子公司
10个营业所
腾敖营业所
党委书记
副总经理
财务总监
副总经理
人力资源总监
工会主席
副总经理
副总经理
二级泵站
总经理办公室
开发区所2 组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分离的管理模式
精简总部机构， 职能管理集中
减少业务管理层级， 保持产销分离管理模式
设立总经理办公室、投资企划部、人力资源部、财务部等职能管理部门，进行集中管理 党、工、团合并成为一个党委办公室 设采购中心，总体负责公司的所有采购工作
取消原二级公司、供水公司等二级管理机构 合并原技术处、调度中心、水质处、工程处，组建为生产技术中心，全面负责供水方案的设计、建设和生产运行 将水厂、二级泵站、维修公司纳入生产技术中心管理 以客服中心和营业处组建客服运营中心，全面负责营收和客户服务工作，下设12个营业所3 鞍山水务主业的岗位配置调整为1432个，并划分五大职位序列
岗位配置调整的几个重点： 总部岗位配置以管理需要考虑，取消二级管理机构； 原四班制工作制度，改为三班制，对水厂运转、巡井等岗位重新进行了核定； 民用户抄收人员按照2500户配置一人，维修工按1000户配置一人 门卫、厨师、保洁等辅助岗位划入物业公司
人员分流建议4 采用国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位评估
特点
优势
局限
根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）
根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别
将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统
选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分
根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点
简单 易维护
易解释 易修改 适用于工作序列
与岗位市场价值紧密相关 可信度高
比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关
比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性
潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素
不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见
非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定
稍欠灵活 管理复杂
需通过研究确定因素 管理和实施复杂
简单
复杂
排序法
职位分类法
市场定价法
标准因素计分法
定制因素计分法
国际职位评估系统5 国际职位评估系统（IPE），从四个因素、十个维度对岗位进行评估，其中影响因素的权重最大
影响
沟通
创新
知识6 在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上的“行政级别”
评估后
总经理
总监
经理
岗位级别
汇报关系
岗位价值
职级确定原则： 强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间
评估前
职务