不谈理论，看看腾讯阿里京东的组织发展OD怎么搞！
根据腾讯前OD总监岳三峰的分析，腾讯版的OD核心聚焦在三件事：管体系、管人、管组织三件事。
展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。

腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE，COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能，其架构如图所示。
一、腾讯OD三件套
（1）管体系——让体系更敏捷更有效

① 组织设计个性化：
OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
② 新技术代替旧管理
如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出

核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动
① 关注TOP5%核心人才
人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
补充案例：腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才，与他们建立连接，具体到校招，腾讯每年从全球范围引进近2000名最顶尖的毕业生入职，筛选标准极为严格，录用率仅3%。什么是TOP人才，QQ产品团队，一位毕业3年的年轻员工创作了一种基于动态表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上线3个多月即获得上亿用户，深受年轻用户喜爱。
② 推动人才快速流动
人才有活水，组织才有活力，OD要有意识推动人才在企业内部的加快流动。
补充案例：腾讯内部曾经出台一个活水计划，推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。例如腾讯微信团队引进人才的60%来自于内部活水，加速了微信的敏捷创新和高速成长。
（3）管组织——让组织更柔性更透明

三句话，围绕核心人才重新配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。
① 组织围绕核心人才配置
工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。
新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。
比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最后是部门设置两个head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。
补充背景：腾讯自2012年底开始实行工作室群制度，全国拥有四大工作室群：天米、北极光、光子、魔方，四大工作室群旗