处方药学术推广体系构建与管理
2013年04月 湖北·武汉
目 录
市场部建设四个阶段
学术推广的体系构建
学术活动及团队管理
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第一节
市场部建设四个阶段
学术推广的体系构建
学术活动及团队管理
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代理制药品销售“四阶段”
第一阶段
【招商分销】
第二阶段
【促销上量】
第三阶段
【组织重构】
第四阶段
【扬帆远洋】
学术推广体系建设(初期)
国企市场部建设初期(1)
市场部编制：4～6名 岗位设置：产品经理、产品专员 主要工作内容 依据研发部门提供的研究资料做产品定位 制作产品推广物料 设计制作产品DA 编辑支持文献 产品培训PPT 产品宣传PPT 品牌提示物 组织产品知识培训（销售部人员、代理商） 面向代理商的产品推介会、有限的科室产品推广会
市场部建设初期(2)
市场部与销售部是两个完全独立的部门 营销活动主要任务是招商、招标 市场部不是真正意义上的市场部，不具备产品规划能力 大部分基层学术推广活动(例如：科室会)由销售部承担
学术推广体系建设(中期)
设置产品“推广经理”岗位的必要性
外因 药品是与疾病高度相关的特殊商品 需要专业人士向特殊人群(临床医生)做专业推荐 94%的临床医生更愿意与懂医懂药代表打交道 内因 外资企业医药代表具备产品推广基本素质和能力 代理制下，代理商的医药代表、销售部招商管理人员等均不具备医药专业基础知识 市场开发与临床维护，需要大量学术推广活动
产品经理与推广经理主要职责区分
产品经理 研发阶段不能解决所有临床应用问题 临床推广反馈问题较多，需做精确产品定位 需提供大量循证医学文献或合乎逻辑的医学解释 组织多中心临床研究或基础研究 建设国家级/省级KA或KOL 推广经理 执行市场部制定的产品推广策略 协助销售部管理医院开发/科室开发 策划、组织、实施与评估基层学术推广活动 信息收集与反馈 建设省级/地区级KA或KOL
该阶段学术推广团队建设特点
产品经理 编制：4～6人（包括产品专员） 产品经理的专业能力提升是关键 具备制定产品推广策略和大型学术活动策划能力 跨省级或国家级学术活动作为产品概念推广导向 推广经理 编制：20～30人（包括推广专员、代理商专职推广经理） 基础条件：医学、药学或护理专业本科或硕士研究生 动员有条件的代理商配置专职产品推广经理 大量基层学术推广活动教育医生，促进临床销售
业务冲突
销售部责怪 医院销量提升不理想=市场部支持力度不够 推广专员/经理能力与业务水平不高 专家网络建设不力 市场部责怪 代理商不配合 代理商的医药代表素质太差 推广活动与部门业务培训时间冲突
学术推广体系建设(中后期)
组织架构结构特点
招商布局基本完成 推广经理隶属销售部，销售部统管招商与基层学术推广 推广经理编制：60～100人，需求量激增 部分销售经理需转岗 分产品线成立事业部，加强竞争性销售管理 市场部成立医学课题研究专职机构（医学部），为产品推广提供新知识、新循证医学证据，为销售实现二次腾飞打基础 产品经理编制：4～6人；医学经理编制：4～6人
组织架构优缺点
优点 医院开发与临床推广紧密联系，推广经理避免双重领导 市场开发与临床推广责任明确 推广活动审批流程简化，提高效率 销售管理功能加强，产品线细分，竞争销售有利于实现规模化销售 缺点 推广经理职业发展困惑 推广经理接受的职业训练机会减少 销售经理对推广经理的业务指导缺乏理论高度 推广经理不愿承受销售压力 推广经理集群素质参差不齐（需求量大造成） 推广经理资源共享难度加大（尤其是在人力不足情况下）